课程大纲：

现代房企卓越成本管理培训

课程背景
.当下，各房企成本管理日趋成熟且方法趋同，但通过案例仍可发现：受“木桶效应”的影响，成控绩效仍有相当潜力可挖掘。
.在此背景下，我们须关注哪些内外部因素及其对成本的影响？我们须运用哪些管理方法，采取哪些预控和防范措施，以提升成本管控绩效？
.同时，行业及房企正面临着诸多重大转变（从限价政策+现房销售+PC建筑+EPC工程总包+建造师负责制，到BIM+PM、大数据、高周转、合作开发、项目跟投、扁平化管理模式等），这些带给成本管理以新的挑战和机遇。
.回望现状：我们大部分时间和精力，仍停留在计量、核算和认价上。
.在此背景下，我们该如何强化专业协同、寻找突破，以提升管理绩效和产品竞争力、同时彰显您的专业价值和话语权？！ 这些是本课程将和您分享的内容。

课程收益
.站上风口，找出差异，提高成控的针对性和有效性；
.弥补短板，建立管理接口，强化各专业间的协同力；
.成本经理实现由“计量核价”到“协同管理+生意人”的转变。

讲师介绍
赵丰先生
曾任：港资、民营和国企（恒基、宝龙及上实）成本中心总经理/首席造价师（10年）；
负责上海现代建筑设计集团海外业务拓展的（香港）公司董事总经理（6年）；
申元、利比（沪港两地一线造价咨询公司），从初哥做到总工程师（17年）。
现任：广联达科技首席业务官+造价大数据研究院院长；
兼任：皇家测量师学会(RICS)资深讲师（始于1991年）+同济大学复杂工程管理研究院研究员+天津理工大学/一砖一瓦总咨询师班客座教授；
.29年实操经验：主持北京/天津/上海/广州超高层等商业综合体项目，以及上海F1赛车场、八万人体育场、香港及上海科技馆等多项政府重点工程之成控或招采工作。

.28年兼职教学：自1991年兼任中国第一届皇家特许测量师（RICS）班讲师至今，近年来，先后获邀在中国平安不动产/太平/阳光、北京中铁/远洋/中关村协同/中交国际/华夏幸福/石榴、河北天业、河南建业/信合、西安华润、山东高速/信业/青岛海尔/海信、江苏中南、无锡金茂、上海绿地/红星美凯龙/康桥/众安/景瑞/招商蛇口/中粮、长沙先导、广东温氏集团、广州建华/保利/海伦堡/合景泰富/城投、贵州茅台创盟、厦门国贸/住宅建设、深圳华润/保利/佳兆业/华强/特区建设/京汉/中粮/中兴/鹏瑞、南宁华润、澳门东西汇等房企；上海/成都/郑州/济南/青岛/烟台/临沂/深圳/呼和浩特/乌鲁木齐等地的项目管理/造价咨询机构，以及同济/天津理工/国家会计学院/保利/华润大学、珠海党校、主要省市造价协会及培训机构组织的公开课上，分享其专业经验。
.4本专业着作：其1996年的《造价咨询企业作业指导书》、2010年的《成本决胜论》、2017年的《成本管理作业指导书--基于专业协同、风险预控、价值工程和大数据应用》，以及2018年的《数据的智慧-工程造价指标分析、管理升级和数字化解决方案》，已售出愈21000本，被视为行业管理标准和规范，获业内广泛引用。
.讲课特点：（课前沟通+半定制化+案例纷呈+专业协同+情商培育）*风趣幽默=富针对性+寓教于乐+跟进落地=实现专业人士到经营人才的复合升级！

课程大纲
一、行业现状与发展展望
1.什么是“大运营”
.职能运营-组织、流程、规范管理（万科）
.计划运营-计划、协同（碧桂园、龙湖）
.大运营时代-投资人思维-货值、计划、现金流、利润（恒基、新鸿基）
2.思考：究竟是谁决定了成本管理绩效？
3.现行（万科）成控模式及其局限性和不足
4.决定项目开发成本的六大因素
5.从成本管理1.0-计量核算，到4.0-MBA/数据驱动
6.成本管理-优秀和卓越的差异点在哪？
.管理高度-一次总包定标会给你带来的启发
.收益视角-价值工程、成本结构和产品溢价
.新思维、新技术（关注协同、数据驱动、数字平台）
案例1：XX项目规划设计对其成本的影响
案例2：YY商业项目成本超支原因分析及责任追溯
案例3：从两位千亿富豪饭局闲聊引起的成本思考

二、项目前期-成本策划&基因改良
1此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2走出核算型成控困局-成本前置和协同措施
.竞品调研-知己知彼
.产品组合-货值管理
.成本适配-投入产出对标
.开发节奏-分期、人防和施工顺序
.规划设计-可租售比
.税务统筹-土增税
3目标成本（拓展、方案版）
.两种编制思路：逆作法&顺作法
.基于货值*+产品适配+成本对标及编审技巧
4落地措施：项目前期成本管理之协同流程、责任分解和考核机制★★★
案例:4：典型刚需楼盘开发全成本对标（1）
案例5：《营销、招商、设计等相关职能端项目前期成本协同管理责任分解表》★★
成果分享：《项目前期成本策划和专业协同》作业手册。
提问/交流（1）

三、目标成本编审（升级版）
.前置条件和准备工作
.项目拿地版财务测算的评审和预判
.基于产品组合、配置标准、现金流-最优下的目标成本
.输入信息（租售、设计、工程、财税和外联部门）
.信息验证和协同事项
.成本数据的采集和引用
1目标成本编审细则和技巧
.影响开发成本水平的非成本因素
.估+算：成本测算和注意事项
.两类测算思路和跨期成本分摊
.质量控制：自校和互校
.成本对标和配置优化
.风险预告
.内外指标数据的引用及注意事项
.常见的错误
2成本目标分解
.基于税筹下的各产品开发成本
.基于合约规划下的成本计划
.基于责任考核下的责任成本
案例5：成本分析模型、校对表格等
案例6：超高层建筑（180-632m高）结构含量、电梯指标及其影响因素
案例7：《营销、招商及设计等相关职能端项目实施阶段成本协同管理责任分解表》
提问/交流（2）

四、设计-招标阶段成本管理
1此阶段常被忽视的成本风险及典型案例
2设计任务书：除填写限额设计指标外，成本人还务必关注什么？
3设计服务和设计增值
4方案比选-内容、综合因素及有效措施
5协同设计-提升设计质量、减少变更的有力武器
5持续优化-职责、切入点、情商及其场景
6供方管理-新动向、新举措和新手段
7知己知彼-你务必了解和掌握的承包商（四次）商务策划内容
8评标、询标和定标策略（国企、名企和外资定标策略比较）★★★
9发挥供给侧优势，持续设计优化
10大总包下的招采策略和风险控制
案例8：超高层写字楼结构、空调多方案比选
案例9：政府/外商/民企投资项目-评定标比较、优劣分析及互相借鉴
案例10：价值工程分析法在复杂工程评标与日常生活中的应用★★★
成果分享：《设计与成本的协同管理》、《设计优化》作业手册。
提问/交流（3）

五、预算执行和动态监控
1行业现状：动态成本之常规做法及缺陷
2千亿地产大佬要看什么动态数据？
3障碍、难点和对策
4监管新思路
.监控内容-从建安造价，到设计和收益指标
.时间跨度-从总包进场，到开发全过程
.编制单位-从成本部，到全员参与、协同检视
.风险预控-从过程评估，到事前案例交底和有效预警
.责任追溯-从现象罗列，到整改措施
5  监控实操
.成本科目或合约规划：两种形式比较
.部门协同：成本经理必备沟通技能和情商（原则性+灵活性=有腔调）
.成本实际数据的引用及注意事项
.成本预警、调拨和追加（略，若系一天课程）
.有效控制变更签证：合约价变动原因细分和责任追溯
.成本管理后评估--最后一份动态成本月报
.工作改进和管理提升
.你的底线、反常现象及反腐策略
6  汇报技巧（收益视角、问题归类、三类费用）★★★
案例11、12：动态成本月报、后评估等
案例13：XX项目（全成本及配置标准、合约条款、成本人员配备等）对标（2）
提问/交流（4）

六、大数据-助力成本管理4.0落地
1 行业各方（造价）数据应用现状
2 数据价值变现-全生命周期数据应用全景图
3 企业自建数据库
.流程和步骤
.数据分析模板（定额、国标、RICS、推荐版之比较及其适用范围）
.影响因素及其筛选标签
.数据清洗的方法、组织和有效推进
5信息、数据、知识、资产、智慧
6常见错误和注意事项
案例14：万达、融创、龙湖、金科成本管理数字化解决方案

七、总结
1 多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？
2（跨部门）协同流程/管理体系对标、知识管理和全面提升计划
3 PMO及后续跟进/服务事项

现代房企卓越成本管理培训