课程大纲：
专卖管理课程
一、精益专卖管理培训课程简要大纲
【课程背景】依据国烟运〔2013〕316号文件《国家烟草专卖局精益管理指导意见》的有关要求，全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署，是建设具有国际竞争力的*企业的现实需要，是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有非常重要的意义。近年来，行业通过增加卷烟产量和提升产品结构实现了快速发展，但依靠外延式发展的潜力和速度难以长期保持下去，企业存在着管理基础不扎实，重点费用控制任务艰巨，适应市场能力不强，运行效率不高等问题。精益管理是一种先进的管理理念，其本质是利用最小的资源创造*的价值，达到效益*化。精益管理落实到各项具体工作中主要体现在企业服务和效率水平持续提升，成本费用得到有效控制，投入产出比*化，各项管理工作精益求精。从当前看，推进精益管理是改变传统管理理念和行为模式，优化资源配置，提升企业效益的有效手段；从长远看，是全面提升水平，挖掘行业发展潜力，转变行业发展方式，实现行业的可持续发展的迫切需要。因此，推进精益管理既有重要的现实意义，更有长远的战略意义。在卷烟工业企业的生产经营中推行精益管理，紧密结合“三大课题”，思考、谋划、实践卷烟生产经营工作方面的精益管理发展路线，正视现状、拓展思维、挖掘潜能，实现企业管理精益化、生产经营标准化、考核评价绩效化，进一步着力通过绩效管理提升生产经营工作的质量和效能，也具有重要的现实意义和长远的战略意义。
企业绩效管理课程大纲
中国企业*的管理黑洞——绩效管理
中国企业家的*困惑——员工没有绩效执行力
课程目标：通过本课程的学习，要求参加培训的河南中烟驻马店卷烟厂学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。
第一单元 企业绩效管理思考的起点——战略性绩效管理
问题的提出：
1 企业战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。
出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。
2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。
出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中
3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。
绩效管理与人力资源的关系——绩效考核是HR决策的主要依据
讨论:
为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?
目前企业绩效管理存在的主要问题是什么?感到困惑的是什么?
第二单元 企业绩效管理概述
知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用
关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。
问题的提出
绩效管理是实现组织目标的过程，而不仅是一种事后结果评估。
但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。
出路：构建基于战略的绩效管理系统。
问题的提出：绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。
出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。
一、绩效的含义
1 绩效的概念：
绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润”
“绩效就是规模”
“绩效就是企业可持续发展的能力”……
对于个人的绩效评价也有不同的说法：
“绩效是个人工作的成果”
“绩效是个人工作的行为”
“绩效是个人表现出来的素质”……
结果论、过程论、潜能论之争
1）结果论强调：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度”
表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。
问题：
绩效结果受诸多因素影响，不一定是由员工行为所产生的；
工作执行者执行任务的机会也不平等；
过分强调结果，导致追求短期效益；
绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。
2）行为论强调：
绩效是一个实现目标、采取行动的过程
“绩效”=“行为”
“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”
“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。
绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”
绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。
基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工行为标准或规范，还可赋予企业文化的诉求。
原理上，绩效界定的三种主要观点：
（1）“结果说”——绩效是结果（results）
（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效关系（competence)
结果导向Results-oriented appraisal
技能导向Competency-based appraisal
结果导向Results-oriented appraisal
技能导向Competency-based appraisal
3）全面绩效观点
绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；
绩效的三个“什么”
优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做） +结果（做到什么）
2 绩效的“三纵三横”层次
组织整体绩效；部门与团队绩效；个体绩效
1）绩效考评与绩效管理
绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。
2）以结果为导向绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系
绩效管理循环系统
3）目标－计划
有关绩效管理需要强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。它是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程，通过绩效评估进一步提升企业精益管理和质量管理工作水平。
4）业绩管理流程有哪四个主要步骤？
5）为什么建立和推广绩效管理体系？
A、传递压力、聚焦团队目标。通过绩效管理系统，使公司战略目标在各层级和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为目标实现和公司可持续发展作贡献。
B、强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
C、科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
D、改进绩效，促进员工发展。通过员工的绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
6）绩效管理的责任承担
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是最高管理者及各级主管）
超*管理什么
三流管下级（靠职权）；
二流管同事（非正式领导，个人影响力）；
*管上级（准确定位，艺术）；
超*管自己
超*企业卖什么
三流企业卖力气
二流企业卖产品
*企业卖技术
超*企业卖标准
绩效管理是企业各层管理者的共同责任
绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）
第三单元 关键绩效指标体系设计
知识要点：绩效指标设计的基本思路、程序与方法
关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡
问题的提出：企业KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩；但现实是：许多企业绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。
出路：综合平衡计分卡的运用
1）什么是KPI？KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。
2）KPI指标库与KPI指标体系的区别
企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。
我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。
3）战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计
1）成功关键法的含义
关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。
2）成功关键分析法选择KPI的步骤
三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标
进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化
确定KPI指标。对一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标
综合平衡记分卡
综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是*哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。
如何设计财务指标；如何设计顾客指标；如何设计内部运营指标；如何设计学习和成长指标
第三单元 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）
知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标
关键概念：绩效目标，企业绩效目标，部门绩效目标，员工绩效目标，目标分解
一、目标体系框架及内容
目标体系的内容
职能部门的关键业绩指标设计以主要工作完成情况为基础
关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？
成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。
对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够*限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的*效应。
二、绩效合同
业绩合同的定义及目的
设计和实施业绩合同的主要决策
业绩管理合同各部分内容
关键业绩指标、工作完成目标的设定原则
业绩合同中各项权重的确定
第四单元 绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）
知识要点：进行绩效过程管理，经营检讨与绩效监控的关系
关键概念：经营检讨，绩效监控
基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位
企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。
各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。
基础和保障之二：绩效管理的制度保障
绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：
绩效管理的宗旨和目的
绩效管理的原则
绩效管理的组织与领导
绩效管理的执行关系
考核周期
考核内容
考核评估方法
考核程序和步骤
结果要求及其应用等等
基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备
绩效管理要想*限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：
明确公司发展目标和战略规划
建立预算管理评估机制
完善公司治理结构，理顺权责关系
与绩效相关的企业奖惩和分配机制
与绩效管理相配套的其他管理体系
经营检讨的目的——
防止“战略稀释”现象的发生；
建立符合企业战略的协调一致的一级、二级绩效指标；
从单一财务指标考核走向全面的绩效考核；
明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行为
经营检讨的方法——
经营检讨采用的办法是对KPI指标进行监控对比分析的方式
首先通过绩效监控体系，发现与历史标准或计划不相符指标
然后寻找这些异常指标的关键驱动因素，即从业务运作流程中寻找导致异常的关键所在。
通常会采用鱼骨图或者头脑风暴等方式进行。
第五单元 绩效考核的面谈与沟通
知识要点：绩效沟通的重要性及其方法
关键概念：绩效面谈，绩效沟通
在面谈中要避免出现的情况——
沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。
单向沟通多，员工表达意见机会少，主管不对员工感受负责。
沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。
避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。
绩效差距分析：绩效的多因性
差距原因分析与解决
绩效问题解决策略
第六单元 绩效管理与员工能力建设
一、寻找产生高绩效的人才
二、形成健康的执行心态：准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业员工必备的素质
三、绩效管理与文化建设
1、绩效管理要体现企业的文化诉求
河南中烟驻马店卷烟厂的企业文化理念是什么？
河南中烟驻马店卷烟厂的企业文化对员工的素质要求——
需要员工具备与企业文化相匹配的7项才能要素包括：负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。（对不同职位、不同级别的员工有不同的具体衡量标准：普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈反馈意见时客观”等就可以了；对主任、主管级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”；经理级要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高）
对绩效考核的要求：突出考核“团队精神”、和“持续学习态度”的重要性；绩效考评不鼓励个人英雄，对销售人员设计考核制度，帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我；绩效考评结果成为安排培训的最好依据。
2、培育一种重执行的文化（员工由被动执行走向主动执行）
3、如何让企业绩效执行文化搭台，让持续提升绩效执行力唱好企业精益管理和质量管理的两台大戏
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