课程大纲：

下属培育与教导培训课

课程特点：
.实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练；
.操作工具一应俱全——全套操作表格；
.操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板；
本课程的培训方法：在实际操作中学习！
课程目标：
.了解下属培育原则，自我启发、身体力行
.掌握培育方法，因材施教、水涨船高
.执行顺畅工作教导流程，双向指导、提高绩效
.掌握教导下属心理技巧，重视下属、留住人才
课程对象：
企业高中层管理者，储备干部、骨干员工
课程时间：
两天（12小时）

课程提纲：
第一篇 下属培育与教导
管理基础
一、管理者角色认知：角色定位决定工作成败
1、管理者的角色与任务
2、管理者具备心智模式
3、管理者具备的素质
二、组织管理认知
1、组织使命目标、部门职能分解
2、职能目标体系：提高组织实现成功
三、管理基本功
1、现代领导者的角色
2、领导者对下属的8大角色
3、影响力的五个基础
第二章  下属培育与人才培育
一、企业发展特性
1、人力需求定义
2、知识需求定义
3、如何应对变局
二、知识管理
1、过去的知识VS现在的知识
2、未来的知识VS发展的知识

第三章  下属培育原则与目标
一、企业培训盲点探讨
1、时代变化逼企业培育下属
2、企业用人需求与下属发展
3、企业不能留住人才的分析
二、下属培育原则与目标
1、经营层下属培育
2、管理层下属培育
3、执行层下属培育
三、培育下属特性
1、培育下属时机、发展阶段
2、有效学习曲线、教导误区
第四章  下属培育教导流程
一、下属教导流程制定
1、如何确认教导内容
2、掌握有效教导步骤
3、如何确定检控效果
二、工作教导实务
1、工作教导3个层次
说给他听、做给他看、让他试着做
2、做中学习，错中醒悟
三、下属培育手法
下属培育工作关键
日常下属教导关键

第五章  教导下属技巧
一、不同类型下属教导
1、根据人格特质教导
2、教与导结合的关键
二、检查下属学习进度—知识、能力、意愿、行为
1、改变习惯
2、检查手法
三、行动演变
1、行动演变构图
2、行动演变过程
第六章  教练型教导
一、什么是教练型领导
1、教练是什么
2、教练型领导
二、教练的4个能力
聆听、区分、提问、回应
三、教练的4个步骤
1、厘清目标
2、反映真相
3、心态迁善
4、行动计划
四、教练型教导
1、激励与挑战
2、授权与监控
3、学习与成长

第二篇   目标规划
一.年度工作计划的制定
（一）计划与计划管理
1.计划要素
2.计划管理—PDCA管理循环
（二）年度营销计划
（三）年度经营管理计划的内容
二.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）目标设定的程序/流程
1.目标三角形
2.目标设定流程

（三）如何制定合适的目标
1.目标的SMART原则
2.目标分解的核心
上级措施就是下级目标
3.目标举例说明
特殊项目目标举例
课堂练习：装修房屋制定目标练习
4.目标设定中的常见问题
1）目的和目标相混淆
2）定量目标与定性目标的问题
对于定性目标，有两种错误观点
不能量化的能不能考核？
不能量化不等于不能衡量
案例：联想集团的经验之谈
3）多重目标的问题
4）目标的冲突问题

（四）各层目标如何制定
1.企业目标
2.部门目标
3.岗位/个人目标
例子：降低费用6%的目标体系图
课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人
（五）各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议

三.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计，你做了没有？
2.我们常犯的错误
3.目标的行动计划
4.行动计划的作用
5.有效行动计划的关键要素
目标的5W1H
范例：员工季度工作计划表
6.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表?
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
四.目标设定与业绩合同
1.业绩合同的定义及目的
2.合同具有两个作用
1）激励业绩
2）明确个人的责任
3.目标业绩合同书的填写方法
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书
课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书

五.行动计划的有效执行
1.你的计划是否符合要求
2.执行：用正确的方法做正确的事
3.应避免的问题
4.影响目标达成的因素
5.管理者的作用
六.目标执行的监控及执行的结果
（一）常用过程监控方法
范例：目标追踪单?
范例：目标执行困难报告单?
范例：目标修正单
范例：目标计划评估表
现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单
（二）目标的检查和反馈
（三）目标执行的三种结果

第三篇    绩效面谈
第一讲 绩效面谈为什么难谈 
1.绩效面谈案例分析                          
2.绩效面谈的问题与困惑 
3.绩效面谈难谈的根源                      
4.绩效面谈中的沟而不通 
第二讲 揭开绩效面谈的面纱 
1.什么是绩效面谈   
2.三种重要的绩效面谈 
3.绩效面谈中的角色
第三讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈 
1.引言                                     
2.营造良好的面谈氛围                       
3.用提问调整面谈的方向  
4.面谈中的自我控制
5.面谈中异议的正确处理                   
6.获得下属的认同

第四讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈 
1.做好绩效面谈的准备                        
2.绩效面谈前的培训  
3.如何与下属谈指标
4.绩效面谈的十个步骤
第五讲 绩效改进—绩效提升的关键 
1.绩效改进中HR应做的事情               
2.绩效改进中如何用数据说话
3.量身订做员工的绩效改进计划
4.改进的过程比结果更重要
第六讲 让绩效面谈不再难谈 
1.推行绩效管理而不是绩效考核               
2.开开心心做绩效                         
3.绩效成功的关键保障                     
4.不让绩效短接 
5.绩效推行有“术”
6.中层管理者的能力提升
7.绩效与薪酬的接口

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