导读：这些年，在全国调研了100多家成长型中小企业，这些企业的年营业额多数在10个亿以内，这些企业的“痛点”基本上相似。
在一家成长型民营企业，看到生产车间堆积如山的在制品库存和报废品，看到厂房四周囤积的各类呆滞库存，我们不禁要问，这家企业赚钱吗？
该企业的一位高管告诉我：公司利润还不错，每年都在稳步发展中。 浪费与损耗如此之大，还能赚到钱，是这家企业所处的行业存在暴利吗？
和这家企业的老板沟通交流，他为企业是朝阳产业欣慰，同时，也为企业存在的问题忧虑；深入了解这家企业后，发现这家企业的问题和多数成长型企业一样，存在着6大“内伤”：组织失调、人才难招、损耗巨大、异常频发、现场混乱、老板劳累。
01
内伤一.组织失调
成长型中小企业的组织结构设计，存在两个极端，一是欠编，最常见的是关键部门或关键岗位缺失，如一些制造型企业的两个关键部门如PMC、PE部门的功能与职责就很缺失。
组织欠编留给企业的“痛”是大家都很忙，一个人干几个岗位的事，从早上鸡叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人员身心疲惫，扮演着“圣人”（剩下他一个人）的角色。
二是超编，最常见的问题是职能部门人浮于事，而业务部门人手紧张。我曾经在一家成长型中小企业，看到间接部门的人工成本占总人工成本的70%，公司组织机构臃肿，人员冗赘，效率低下。
组织臃肿应该是大公司的“病”，但却在一些成长型民营企业中存在。组织超编留给企业的“痛”是成本过高，推诿扯皮，不思进取。
经常有企业老板或HR负责人问我，企业应该采用什么样的组织结构模式？
*管理学家钱德勒有个*理论：组织结构服从战略。
采用什么样的组织结构模式，取决于企业的业务发展，业务发展趋势好，高长式的组织结构有一定的优势，有利于人才递补，也有利于减少人才流失带来的影响，但同时我们要防范权力重叠与职责错乱，做到组织内纵向报告与横向沟通不会出现障碍。
扁平式组织结构适合配套宽带式薪酬结构，扁平式组织结构要求管理人员有较好的素质，员工队伍稳定，信息传递迅速，存在的问题是有管理失控的危险。
组织结构的存在使普通人能做出非凡的事情，结构决定功能，结构决定流程。成长型中小企业的快速发展，需要优先做好组织梳理与优化，因为，结构决定结果。
02
内伤二.人才难招
10年前是员工找企业，现在是企业找员工。员工难招和员工难留甚至已经超过融资和技术，成为成长型中小企业最头痛最棘手的问题。
GE前总裁杰克·韦尔奇说：我公司*的资源是可以走回家的。
人不是资产，资产要折旧；人是资源，要不断开发。人力资源的开发包括员工培育与员工招聘。
成长型中小企业人才招聘的命门，薪酬竞争力弱是痛点，另外，工作环境、工作时间也没有竞争优势。
我常常和企业的HR聊天，高工资不一定能招到好的人才，但是，低工资一定招不到好的人才；好人才是免费的，不好的人才是最贵的。
成长型中小企业要想解决人才难招的难题，最好的办法是提升效率，提高效益，然后反哺员工薪酬，就像美的集团倡导的“534”法则：5个人的工作，3个人做，拿4个人的工资。
另外，就是要用营销的手段来做人才招聘，某种程度上说，人才不是靠“招”，而是靠“抢”。
企业的发展速度不可能长期超越人力资源的发展速度，某种程度上，人力资源的天花板就是企业的天花板。
成长型中小企业的快速发展，人才是最基本的保障，因为，人才方能驱动未来。
03
内伤三.损耗巨大
2019年，我到一家年产值7个亿左右的挂车生产企业辅导，他们的主要原材料钢材的损耗率接近10%。
我们不禁感叹，10%的材料损耗，企业还能生存，这是上天有好生之德，大地有载物之厚。
在工业企业，最主要的损耗是材料损耗；而要降低材料损耗，研发与工艺部门要减少标准用量，生产与质量部门要减少不良、减少报废、减少余量、减少边角料。
质量损耗也是常见的损耗，全球最伟大的质量大师克劳士比说：“质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍”。
效率损耗更是常见的损耗，效率损耗有设备的故障损耗、调整损耗、切换损耗、启动损耗、停顿与空转损耗、速度下降损耗、不良和修理损耗、计划保全损耗。
效率损耗还有管理的停工待料损耗、线体不平衡损耗、布局与流程不合理的损耗。
企业在经营管理中，损耗是企业利润的隐形杀手，发现并有效削减这些损耗，是企业提升竞争力的有力举措。记住，如果我们企业的管理人员不能发现损耗，他自己就是公司的损耗；如果不能改善浪费，他自己就是公司的浪费。
04
内伤四.异常频发
多数成长型中小企业的管理人员，每天都很忙，他们每天忙于处理各种异常事故，加班加点更是家常便饭。
2个星期前，我到浙江的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的员工工伤事故，1个星期前，我到广东的的一家成长型企业，他们刚刚发生一起严重的产品质量事故；各种异常事故频繁发生，使本来不堪重负的生产运营进入恶性循环，使身心疲惫的员工失去了最后的忍耐而选择了离职。
标准不清（依个人经验或想法做事，工作随意、自以为是），制约不力（缺少检查与考核制度，各自为政），责任不清（职责混乱，推诿扯皮，责权利不对等），能力不足（员工缺少专业化训练与职业化培养）是导致成长型中小企业异常频发的根本原因。
世界*企业的管理人员，每天50%的时间在做训练，25%的时间在做改善，20%的时间例行工作，只有5%的时间处理异常。而我们中小成长型企业的管理人员，每天超过70%的时间处理异常，正所谓基础不牢，地动山摇。
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内伤五.现场混乱
不少成长型中小企业的生产现场和物流现场都十分脏乱，现场是管理干部的镜子，看到一个脏乱的现场，就会看到一个没有素养的管理干部。
现场混乱体现在布局错乱、流程紊乱、场地凌乱、物品杂乱；不好的现场到处堵塞，物品到处混放，在这样一个脏乱的现场，员工们每天花费大量时间寻找物品、返工与返修，根本无法做到快效率、高质量、低成本生产。
好的现场，员工等待和寻找的时间几乎趋近于零，在制品库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和搬运距离削减到*极限，形成了一条无懈可击的JIT生产线。
现场管理，我习惯把它分为四个等级；第一级：忙碌就是工作；第二级：明白未能给产品增加价值的都是浪费；第三级：管理人员经常聚会讨论改善课题；第四级：全员主动参与到改善活动中。
不少成长型中小企业的现场管理尚还停留在第一级，未来的路任重道远。
06
内伤六.老板劳累
成长型中小企业的老板，他们多数都拥有一个共同的特质工作狂，他们不少人每天工作都在12个小时以上。
我曾经看过一篇调查报道，中国企业老板们除了工作压力大和工作时间长外，易燥易怒的占70.5%，疲惫不堪的占62.7%，心情沮丧的占37.6%，疑虑重重的占33.1%。企业老板，富有的受难者，他们是“伟人”，但不是伟大的伟，是委屈的“委”。
导致成长型中小企业老板劳累的两个关键原因，一是没有好的授权与考核制度，对部属工作执行不放心，致使其事无巨细都事必躬亲；二是没有好的人才，担心部属能力无法出色完成工作任务，致使其做什么都喜欢插一手。
三国演义中，诸葛亮个人能力明显比刘备更强，但是，为什么刘备逝世之后，蜀国却日渐衰落？
诸葛亮虽然个人拥有高智商，但凡事都是亲力亲为，他在用人方面远远不及刘备。一个企业老板要是像诸葛亮这样管理团队，到最后肯定会像诸葛亮一样活活累死。
曾国藩说：“一支军队，最怕的是以一当百，最好的是以百当一”。对于企业而言，何尝又不是这样呢！