年底了，很多公司都在开战略会、预算会和人才盘点会。关于年底的人才盘点，到底要注意哪些，人才盘点当中要注意六个误区。

第一个，标准不清晰。就是用什么样的标准去评价别人不清楚，这样的盘点就会走在错误的路上越走越远。很多公司是这样子，完全根据绩效，业绩来盘点。这样子盘点，怪不得公司会养一群野狗，就只是拿结果，行为里面特别的刺头，根本无法相处，跟同事也无法协同。所以盘点人才的标准是什么？两个维度，

1、绩效，就是业绩的部分。

2、潜力。这个人可培养的持续性的潜力判断一个纵坐标，一个横坐标，这两个是最基本的两个维度。这两个维度的前提就是要价值观，必须符合公司的价值观。

第二个，太依赖于测评。很多企业都没有做过真正的人才盘点。然后就去找一些供应商去做各种测评，什么性格测评、智商测评、职业测评，实际上最后都全部被推翻了，所有的测评这些只能作为人才盘点的一种辅助工具，但它不能成为主要工具。

第三个，信息是无交流。盘点最重要的其实是过程，就是在这个盘点的过程当中，大家对这个人有没有一个共识，对他的优势，他的不足，他的职业发展的一个规划，有没有跟他交流达成共识，这些都是没有，仅仅只是从上到下的一种单方面的盘点。员工都不知道，你把它盘进了哪个位置，在你的盘点当中，他属于是哪一类人才都不清楚的。完全是单方面的看，这个是有问题的。

第四个，只谈理论，不谈业务的。就是不了解为什么这个人做的好或者做的不好，也没办法去预测这个人究竟在什么样的场景下会有什么样的结果。就是在盘点的过程当中，能力强，能力弱。然后能力强就是看结果，这个结果是怎么来的，没有去细究它，甚至都不了解它是在什么样的情况下得到这个结果的，也不知道。所以导致没有深入到这个结果背后的这个业务本身。有的时候会把一个人盘点是认为他是一个高潜人才，但是有可能他这一两年，所谓的那个业绩无非就是他的一些资源，或者他的一些威慑的一些操作，让他获得这个业绩的。而这个业绩是不可复制的，却把它盘点为是公司的战略精英，这是一个叫只谈理论，不谈业务。

第五个，不关注个人发展，只关注组织的需求。组织当中需要他成为一个管理者，然后就把他放在管理者的接班人的位置上。实际上跟人家沟通过吗？知道他的职业发展方向吗？他可能只想做专业的事情，结果把他放在第一梯队，让公司还以为他的意愿和能力都具备的。这个是有问题。

第六个，很多公司盘点是由HR来主导人才盘点。其实管理者在盘点过程当中的输出是非常重要的。而且他对这个结果的认识认知以及对这个了解是非常到位的。就是业务团队都不怎么参与的情况下，其实会导致后续在用人发展人上面是虚的。就是HR是从一个人才发展的一个更长远的角度来看这个人才。但是业务业务他会更加对这个人的业务能力，以及他在操作的一些当下的东西会更加了解。其实就是一个是开的是近光灯，一个开的是远光灯。业务可能更多开近光灯。人力资源要开的是远光灯，就一个注重能力，一个注重潜力，就两者结合起来才会更加全面一点，千万不要靠一个人在那盘点。