在做股权激励的时候，往往有一个非常特别重要的误区，股权激励，而不是股权奖励。基于过去做奖励，基于未来的才是激励。比如公司已经赚了100万了，该怎么分，这是奖励。公司未来要准备做3000万，要贡献什么？做到了之后能拿到什么，这个才是激励。举例做一个这样的方案，把公司的核心的管理层按照职级的高低和工龄的长短来排了一个序。比如十年的总裁排在了第一位，来了六年的副总裁排到了第二位，生产经理、销售经理，中层以上的干部又排了一排，愿意总共拿出15%来给这些，按照排序的先后权重分了。很多人一看，觉得这个分配的方式是没有问题的，但是有没有想过，因为现在分的是基于过去的所有人，是不是都觉得在过去的这份池子里面，我的贡献非常大。所以不分还好，一分，分的多的人觉得我还能拿的更多，分的少的人觉得我应该拿，而没分到的人，觉得为什么没有我呢？我是应该拿到奖池的那个人。所以分完了之后，大家怨声载道，后来想算了，也不省那个钱了，还是重新做。把分出去的这个部分，先还给我。但是你说还的时候他们愿意还吗？知道被激励的人说什么吗？说老板，虽然我拿的并不多，但是我也不嫌弃。但是现在让我还给你，我不愿意还，所以最后老板就很无奈，又花了几百万把分出去的股，按照公司的估价买回来，又重新去做。所以不能把激励变成奖励。怎么做？

第一，制定一个未来3到5年战略周期的一个目标。基于这个目标的达成，现在的岗位的权重是什么？这个分享出来，大家有没有异议？如果没有异议。

第二，每个岗位要达成的核心的KPI是什么？达成了什么，能得到多少？也就是大家不要去计较，过去这100万是谁做的，多与少是共同的努力。如何做到3000万？这样子大家最后达成了之后，根据价值贡献，去对号入座，去分这段的增量。

所以老板分的也很开心，大家拿的也心知肚明，觉得也很公平。所以股权激励的第一个误区就是不要把奖励当成了激励。