进入数智时代，企业究竟需要具备什么样的组织能力，才能不断进化、永续发展？

　　在今天的商业环境中，企业的人才管理越来越面临数智化带来的巨大挑战。我们在人才的发展战略上应该如何与时俱进？

　　数智时代的领导力是企业的竞争核心，而领导者的角色也被赋予了全新的特质。如何在数智时代迎接面临的挑战与机遇，重塑企业领导角色，成为高效、成功的领导者？

　　中国有两句古话：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”和“一人是龙，三人成虫”。这两句话要在企业中成立的话，都需要什么条件？

　　你何时希望整个企业需要“战略共识、逻辑清晰、职责明确、行动一致”？你何时希望整个企业需要“战略冲突、逻辑含糊、职责流动、不断试错”？

　　马*在湖*畔大学讲道：“有些人招比自己弱的人是一种本能。具有这种本能的人，招聘来的人比自己越弱越好，越弱的员工就越听话，能够让招聘的这个人有安全感。”你的企业是否存在这样的人？该如何改变这种局面呢？

　　我们所处的时代正在发生巨大而深刻的变化，而这一变化的一大推手就是数字化。今天，数字化早已不是什么新鲜事物，几乎成为所有企业奋力追求的目标。

　　毫无疑问，数字经济已经成为引领经济增长的新引擎。随着数字经济的发展风起云涌，新一轮科技革命和产业革命正在孕育突破，人类社会将迈入工业化与信息化深度融合并向智能化跨越的崭新时代，从人工智能、大数据、物联网、云计算到区块链，从无人驾驶、智慧医疗、机器人到计算机视觉，新的“风口”似乎让人眼花缭乱、应接不暇。

　　随着信息化和数字化的普及，我们进入了速变且动荡的时代，企业处于日益变化且具有高度不确定性的市场中。无论是应对激烈的市场竞争，还是维护企业的长久运营，高质量的人才都已成为企业持续成功的关键因子。

　　企业的数字化和智能化使得新技术和新商业模式层出不穷，同时也使得今天企业所处的经营环境越来越变幻莫测。现在，人们习惯于借用一个军事术语“VUCA”来描述我们这个时代商业世界的特征：易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）。多变的时代，意味着更多新的机会，也意味着更大的挑战。企业似乎都想抓住时代赋予的机会，积极主动地向数字化转型。而在此过程中，企业也越来越意识到，在今天这个数智时代，经营管理正在面临越来越多意想不到的巨大挑战，而*的挑战之一仍然是企业的人才管理问题。

　　企业的核心竞争力之一在于具备高效的人才管理能力。对于众多企业来说，如何建立科学、系统的人才管理机制，如何在战略目标的牵引下通过人才战略落地推动企业的可持续发展，成为企业的战略级任务。越来越多的企业经营者和管理者已经深刻认识到人才管理能力对企业持续发展的重要性，并且通过输出一系列的人才考核和人才培训方案来提升人才能力。

　　近年来，我一直从事组织发展、人才发展方面的课题研究和咨询辅导工作，重点研究方向包括政*府的区域与产业发展、高校的工业园区产教融合与校企合作、企业人力资源管理系统诊断与分析、企业优秀岗位经验萃取与课程体系开发、大中型企业管培生人才体系建设与实践、人才梯队建设、高潜人才发展与挖掘等。

　　在咨询辅导的过程中，我们发现了一些问题：一部分企业的人才培养工作仅仅停留在形式化的“培训赋能”阶段，走个过场就结束了，既缺少科学的培训过程设计，又缺少基于业务场景的反馈实践，培训效果并不理想；另一部分企业对人才的管理只聚焦于解决当下的“点状问题”，缺少战略思维，无法适应组织的快速发展，对“如何通过科学的人才发展实现企业的可持续发展”这一问题还不甚明了。

　　要想切实解决人才管理中的现实问题，企业必须基于全局视角，统筹人才管理体系；既要着眼于发展现状，又要放眼于未来战略；要从人才规划、制定人才标准出发，为企业的人才管理提供参考依据；还要从盘活人才资源、获取优质人才、挖掘和开发员工能力、建设人才梯队等多个方面满足企业的人才诉求。只有实施兼具目的性、灵活性和系统性的人才培养计划，优化人才的挖掘和发展，才能充分保障企业人才的持续成长和稳定输出，助力企业长足发展。

　　人才发展必须始终保持定力与活力；定力是一种内心自觉，是对信仰的忠诚，是身怀绝技的坦然。活力即旺盛的生命力、敏感的思维力、恒久的学习力和朝气蓬勃的创造力。定力与活力互为依托、相辅相成、不可分割。如果说定力是骨架，那么，活力则是血肉，二者共生共荣方能构成一个完美的生命体。在人才发展中，定力与活力相结合，方能构成人才发展的完美环境。

　　面对风云变幻的市场环境，面对科技创新带来的冲击，很多企业的经营者和管理者却难以做到像华*为一样不断审视自身和积极求变。很多管理者陷入了困境：怎样才能让组织更好地适应市场变化？组织变革究竟从哪些方面入手？如何正确并有力地把控变革节奏？

　　任*正非强调，人才不是华*为的核心竞争力，高效的人才管理能力才是华为的核心竞争力。如何建立科学、系统的人才管理机制，如何在战略目标的牵引下通过人才战略落地推动企业的可持续发展才是重点要解决的问题。

　　如何吸引人才、安置人才，并为其提供足够的发展和成长机会，使之心甘情愿地为公司的事业而奋斗，这是每个成功企业在人才管理方面必须考虑的问题。

　　随着现代通讯技术和交通水平的发展，世界越来越扁平化，人才的使用上也完全打破了地域限制。但是高层次人才依然是企业最为稀缺、最为关键的资源。“得人才者得天下”，只有优秀人才充足的企业，才能活得更久远。炸开金字塔顶端，吸引世界人才为企业所用，这是优秀企业提升人力效能最好方式。

　　未来企业之间的竞争，其实就是人才的竞争。我一直推崇公司组织变革，营造人才自由发展的空间，以求在激烈的市场竞争中抢得领先地位。

　　*人才组成的公司具有“羊群效应”，你只要招到几位*人才，就会有一大群*人才跟过来。人与人之间是互相效仿和相互吸引的，这就是学术界经常讲到的“同侪效应”（peer effect）。

　　真正最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。很多*人才选择奈飞或谷歌，并不仅因为看中了各种让人艳羡的高薪和福利，更是因为想与*人才共事，“人才密度”有马太效应。有句名言是“一头狮子带领的羊群可以打败一只绵羊带领的狮群”。这话有几分错误，一头狮子一定更愿意招募狮子，而不是招聘绵羊组建团队；同理，一只绵羊，更愿意招聘绵羊来组建团队，绵羊是不会给狮子发offer的。

　　商业世界的现实就是如此：*的人雇用*的人；二流的人雇用三流的人。诸多研究表明，B类员工会因为缺乏安全感或自尊心脆弱，而不会为公司招聘到最好的员工。在某种程度上，他们害怕被超越和被取代，他们对自己的能力越不自信，就越陷入自我防卫的状态中。

　　这就是“羊群效应”的另一面：A类人才大多会招聘A类人才，B类人才却不仅会招聘B类人才，更会招来C类和D类人员，这就是我们常讲的“武大郎开店”。

　　如果你掉以轻心，在战略性岗位上招聘了很多B类人员，那么在这些关乎战略落地的岗位上，就会出现更多的C类甚至D类员工。如果公司的员工大部分都是B类员工招聘的C类员工，太多平庸之辈就会让组织氛围迅速恶化，A类人才就会感到边缘化，纷纷离开。一旦组织形成对“*人才”绝缘排斥的隐形规则，CEO的人才战略就会迅速失衡，掉入人才平庸的陷阱，整个组织开始进入下行的螺旋轨道。

　　基于此，人才发展的核心要义就是激发羊群效应的正面意义，抑制羊群效应的负面意义。那么，有何具体的方法可以抑制羊群效应的负面意义？

　　卓越公司在人才发展上有以下应对之道。不让B类高管、员工参与面试和招聘决策。正如在一部电影中，主演很关键，配角也很重要，我们不能把B类员工全部换成A类员工，这样公司的人才成本也会太高，要在雄心勃勃的A类员工和稳定的B类员工间保持某种平衡。

　　但是，我们可以规定不让B类人员参与面试和招聘决策。B类员工在招聘A类员工时容易缺乏安全感，脆弱的自尊心会作梗，这是人性的弱点。

　　公司难以改变人性的弱点，*可以做的就是不让B类高管、员工参与面试和招聘决策。把A类人才培养成优秀的面试官。谷歌就是如此，他们选拔一些*人才组成“面试官委员会”，其成员不仅面试技术高超，而且还乐在其中。想加入这支团队的*人才不仅要接受面试技巧的培训，还需多次现场观摩*面试官的面试过程。一旦加入面试官委员会，就要接受一系列业绩指标的评判，包括主持面试的次数、可信度、反馈信息的质量以及给出回复的速度。

　　把“雇用比你更聪明的人”打造成公司的人才管理文化。这是阿里巴巴、星巴克和迪士尼等公司的CEO反复讲的领导力原则。正如奥美公司创始人大卫·奥格威所讲：“如果每个人都选择比自己矮小的人，我们的公司将成为侏儒；如果你总是雇用比你更强的人，我们的公司就会成为巨人。”雇用比你聪明的人，而且不被比自己聪明的人吓到，会证明你比受雇用的人更加智慧。

　　在领导力培训中，要为A类管理者反复强调这一点：A类人才的角色不再是为公司做贡献的个体，而是搭建舞台，让专业更强的人替你工作。

　　要在数智时代生存下去，企业就必须进行数字化转型，而数智化人才是企业转型的核心。

　　总之，在如今的数字化、智能化时代，人才发展在实施上可能会遇到这样或那样的挑战，但企业只要不断地在实践中加以运用，并尽快找到最适合自己的方式和方法，最终便可使其发挥应有的作用，帮助企业更好地在新时代的商业环境中焕发勃勃生机，获得健康而又长久的发展。

　　2023年3月10日星期五于武汉大智无界·空中小镇