把核心骨干员工变成合伙人，让更多的有能力有意愿的员工成为合伙人，只分钱不分股权，要怎么做？个人能力有限，抱团能得到更好的生存发展，把核心骨干员工发展成合伙人是一个好办法，既能留住人才，绑定双方的利益，又能实现一加一大于二，合力做大企业的目的。说到合伙人，传统当中大家认为说合伙人就是股东，要分股份的。其实合伙人并不一定是股东，因为股东的人数一定是有限的。我们是想让更多的有能力有想法的员工成为合伙人，就不能用传统的思维去限制住自己。

合伙人*的价值就在于说利后分配，公司有了利润再来分给大家，股份是有限的，你能给多少人分股份。而且很多人有了股份会坐享其成，在股权池里不作为，也有人当时给了员工股份，但回头想收都收不回来，很多员工不一定想成为股东，他只想分红钱，越快拿到手越好。当然核心员工最后有一部分一定是要成为股东的，但不是立刻马上，应该先从业务合伙人、项目合伙人过渡到股东。将核心员工变成合伙人有这么三个问题你首先要想清楚。

一、我们选择合伙人的标准是什么。我们选择合伙人一定是那些能够对经营结果负责的人，合伙人一定是能创造利润的人，同样是要具备利润分配思维的人，有这些特点的人就是你在员工中选择合伙人的一个标准。

二、合伙的目的是要持续的做大产值和利润。这是一个正向的循环，企业的产值规模越大，你的利润越大，蛋糕就越大，分出去的钱就越多，越分越多，那么进来的人也会越来越多。

三、就是你要分什么钱，分哪部分的钱。你不分股权只分红的话，分的是公司增量价值带来的收益，当然是高于你的存量价值的，只有这样你才能保证在不增加激励成本的基础上，企业给员工分钱。这样的话我们完全可以依照公司的一个最小的一个经营的单元，一个最小的作业单元，一个项目的小组，一个业务团队，按照他的经营成果来做考核来做分配。所有能够拿到大结果小结果的我们的中高层核心人员，我们的技术核心人员，我们的业务核心人员等等这样的人都可以纳入其中，没有限制，没有 b 类甚至于普通的员工都可以加入。这样做的话你也就可以解决掉所有企业面临的一个共同的难题，就是薪资难定，考核难做，绩效难增的问题。通过增值激励，不分权不分股不增加股东只分利，在没有增加激励成本的基础上实现做大盈利，对核心人才资源既能激励他们也能留住人才。