要想将企业管理得井井有条，首要任务在于人才的选拔与管理。

在大企业，选人用人有着一套严格的标尺。阿里巴巴的价值观就是其中的一个例子，企业以此为基础，构建了胜任力素质模型或职位资质。在拥有这套标尺后，大企业会开始精心挑选人才，采用各种方式进行甄选，如结构化面试、笔试、上机操作等。甚至有的企业会花费重金邀请咨询管理公司协助从多名候选人中挑选出最合适的人选。

而在小企业，虽然没有大企业的雄厚资源，但选人的标尺同样重要。经过几轮面试后，所有考官会聚在一起商讨候选人是否适合录用。虽然方式简单，但核心思想不变，就是要找到符合企业标尺的合适人选。

企业的教书育人工作同样重要。在大企业，除了用人部门负责人的个性化培养外，企业还会邀请咨询管理公司构建培训项目，或者邀请知名老师、业界管理层进行授课。例如，腾迅公司就曾因其在人才培养方面的卓越成果获得国际人才发展协会的多个奖项。而在小企业，教书育人的工作主要由用人部门负责人完成，根据员工的特点和职业规划制定工作目标和培训内容。

然后是用人策略。大企业的业务类型繁多，常常以项目形式运行，给员工提供了丰富的机会和挑战。大企业的人才体系相对完善，能够根据员工的业绩和潜力进行精准的人才盘点。而在小企业，用人策略大多通过绩效考核管理来实现，通过设置有趣的绩效目标来激发员工的工作热情和动力。

最后是留才之道。不论大小企业，都离不开马斯洛需求层次理论。大企业往往会用高薪来吸引员工，而小企业则更注重员工的自我实现需求。但无论如何，尊重员工、关爱员工、提供成长机会是留才的关键。

无论是大企业还是小企业，管理的“道”是相同的。注重员工的选拔、培养、使用和留存，以员工为本，才是企业成功的关键。

从小企业的角度看，他们往往在市场中历经磨练，更能体现支撑企业成功的基本面力量。我曾经接触过一家小企业，虽然规模不大，但营收可观，员工众多。这家企业的老板非常敬畏客户，对员工关怀备至，公司文化以客户为中心，员工们也积极响应。公司非常重视员工的成长和发展，给予员工充分的成长空间和物质激励。这样的企业文化使得员工有了强烈的归属感，也使得公司能够持续稳定地发展。

这家企业的学习氛围非常浓厚。老板是一个学习狂人，快速学习并推动整个体系去学习。看到好书、好课程就会推荐给员工学习。这样的企业文化使得员工们不断学习、成长、进步。

该企业的老板不仅倡导分享文化，更是身体力行地践行这一理念。某日周末员工集训临近结束之际，老板突然致电让大家稍作停留，因为他有重要内容想与大家分享。经过半个多小时的车程，他来到会场，原来是在阅读时看到一句启发性极强的话语，想立刻与全体员工共同分享。

这家公司的学习文化体现在其日常语言中。“考试”、“作业”等词汇经常挂在员工嘴边。这种语言体系源于其初期以培训业务为主，并一直延续至今。老板会拿出资料，引领员工逐句阅读、学习和分享。学习结束后，老板还会与员工共同考试，并将试卷公展出来。

之所以强调语言的重要性，是因为语言能够塑造思维模式和企业文化。在这家企业中，语言本身的调整就足以证明这一点。一位员工分享道，过去是领导下达任务，如今则是我们自主制定目标。问及前后变化，这位员工表示，任务下达时，大家可能觉得这是领导的强制要求，即使完成不了也无妨；而制定目标则不同，它带有挑战性，能激发我们的积极性。任务驱动是被动式的，目标驱动则是主动式的。这就是企业流行语的力量所在。

虽然这家企业可能看起来平平无奇，但在上述提到的任何一点上，你都能找到其他企业更精彩的案例。正是这些看似基础的东西支撑着企业的成功。如创造客户与员工价值、市场经济以利益为基点的驱动力、从最底层学习奋斗的精神等。遗憾的是，许多企业在壮大后容易忽略这些基石。

关于企业的人事管理，涵盖人力资源规划、招聘与任用、员工培训、薪资与福利等多个方面。对于大型企业而言，人力资源规划在企业的成长和人才培养中扮演着重要角色。在小型企业中，这些内容往往融入到员工招聘的规则中。虽然一些企业会采用正式的人力资源管理制度，但小型企业通常依赖于人事管理的相关规定。其中一些基本规定是必不可少的，如人事任免流程、劳动合同的签署与管理、保密协议在人事制度中的地位以及人事档案管理等。

在制定这些制度时，可以根据具体内容将其分为多个章节。例如，首章可包括企业宗旨、原则、主要负责部门及其职责等总则内容；第二章详细规定员工招聘流程，包括招聘计划的制定与实施、应聘者筛选、面试内容以及录用决策，还有试用期的相关规则；第三章涉及员工任用，如劳动合同的签订和岗位职责明确等；第四章关于员工培训，包括培训计划、形式、内容、要求及考核方法；后续章节可依次探讨绩效考核、薪资及待遇、考勤及休假、卸职管理、员工守则以及人事档案管理等话题。