企业管理是一个让管理者时常头疼的问题，但要想让企业更进一步的发展，就需要对这些问题的理解更加深入和准确。在企业的成长过程中，会遇到各种各样的瓶颈和挑战，如何透过现象看本质，如何理解和解决中小企业经营的十大痛点，是管理者需要深入思考的问题。

痛点一：表面上是人才缺失，实际上是缺乏良好的激励机制。员工心态的保持，不仅仅是谈理想抱负，更需要实际的激励措施。好的人才激励机制可以把普通员工培养成公司骨干。

痛点二：表面上是客户不足，实际上是管理不到位。管理者应该*何提升服务，创造价值，而不是抱怨人少、客户不买。

痛点三：表面上是生意难做，实际上是缺乏创新思路。改变产品格局，打破传统销售模式，创造更多销售空间是解决问题的关键。

痛点四：表面上是促销问题，实际上是营销手段不足。我们需要的是能持续获得顾客认同的整体解决方案，并能落实。

痛点五：表面上看起来毛利空间很大，实际上缺乏盈利产品。我们要守住应得的利润，获得客户口碑并持续下去。

痛点六：表面上是缺乏标准，实际上是缺乏规范。很多时候我们需要反思自己的职业操守，遵守行业规则，不做损害他人利益的事情。

痛点七：表面上是缺乏引导，实际上是缺乏支持。企业需要建立一个体系，为每一个部门和每一个员工提供支持，解决孤军奋战的问题。

痛点八：表面上产品品类繁多，实际上缺乏品牌意识。我们需要加强品牌宣传，提高顾客对品牌的认知度。

痛点九：表面上缺乏供货商，实际上缺乏上游支持。一个好的上游能带来先进的行业信息和管理、销售模式，而不仅仅是产品。

痛点十：最缺的是学习交流的机会。企业之间应该加强交流，分享经验，共同学习，共同成长。

转摘文献指出中国企业人力资源管理的难点与现状。在调研对象中，几乎所有成立五年以上、经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业都已经建立了独立的人力资源部门，并且基本铺开了人力资源的主要职能，如招聘、培训、绩效、薪酬等。这表明我国企业在人力资源管理与开发上将持续加强。但在实际执行过程中，各模块的完善程度不一，还需要不断提高和规范。

绩效指标作为绩效管理的核心要素，其设置的重要性不言而喻。如果绩效指标不合理，那么所谓的公平公正、鼓励先进都只是空谈。事实上，我国样本企业普遍对绩效指标进行了全面调整，这反映了我国企业管理水平在基础环节上取得了显著的进步。

在薪酬结构方面，所有的样本企业在“十一五”期间都进行了重大的调整。这种调整有的以量变的形式逐年进行，使薪酬结构发生显著变化；有的则根据市场薪酬行情和企业战略方向进行根本性的变革。薪酬作为直接的物质激励，不仅能激励员工努力工作，还能引导员工的发展方向，具有深远意义。

所有样本企业在“十一五”期间都加强了关键人才的管理。这里所说的关键人才，不是简单的级别高或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向、在业务流程中起关键作用，并能促进相关工作跳跃式发展的人才。企业对于这部分人才在资源配置、培训机会、晋升机会和收入分配上给予了更多的关注和支持。

近四成的样本企业在“十一五”期间进行了组织变革，其中主要是大型企业。组织变革涉及战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面的重大调整。组织变革如同乌龟蜕壳，只有摒弃旧的经营模式，企业才能成长得更大、走得更远。

六成多的样本企业引入了e-HR系统，e-HR基于IT技术和人力资源管理工具，实现了人力资源管理的网络化和流程化。目前这些系统的运行大多还处于独立运转阶段，需要与其他办公自动化系统更好地衔接，以实现决策支持目标。

约五成半的样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式，为所有人员的职级提升打开了上升通道，避免了千军万马竞争官位的局面，为技术人员提供了制度上的保证。

在“十一五”的最后两年，七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务。他们通过下到基层了解员工需求，制定相关政策，改进管理，或者将人力资源部系统地分为“事业伙伴”和“政策职能”两大职能，以提高服务水平。

“十一五”后半期，七成以上的样本企业开始建立“内训师队伍”，尝试以内部培训为主，外部培训为辅的方式，提高培训的针对性和实效性。

“十一五”期间，我国企业对人力资源部门的重视程度越来越高，人力资源管理在企业中发挥了越来越重要的作用，并形成了良性循环。这些变化反映了我国企业在人力资源管理方面的不断进步和成熟。在“十一五”期间，我国企业的人力资源管理部门经历了多方面的重大变革。从独立的人力资源部门设立，到人力资源管理工作的规范化、标准化；从调整业绩指标，到薪酬管理制度的配套改革；从简单的外部培训引进，到尝试建立内部培训师团队；从日常职能工作，到转变为支撑公司战略变革的核心力量；从过去的高高在上，到现在的主动融入公司业务。这些“新台阶”充分展示了我国人力资源管理专业的迅速发展和实质转化。

在企业管理过程中，也会面临一系列常见的问题。

尽管战略已经制定，但一线执行层似乎并未按照战略方向推进工作，导致战略实施存在障碍。

企业部门和业务线条过于臃肿，使得资源分散，难以形成合力效应，影响工作效率。

工作推进过程中各部门间的冲突不断，员工沟通成本较高，团队协作受到挑战。

随着员工人数快速增长，企业管理出现欠缺，部分员工可能出现消极怠工的情况。

还有，工作分配后跟进困难，难以确保各项工作得到有效执行。

项目进度难以把握，质量难以保证，对企业管理提出了更高的要求。

团队成员时间管理意识不足，缺乏高效的工作节奏。

企业内部创新性不强，难以适应快速变化的市场环境。以上这些问题都需要企业在管理过程中高度重视并寻求有效的解决方案。