一、调研背景

本文的研究对象主要是成立五年以上，经营规模和员工数量达到一定标准的国有和民营企业，即年营业额在1亿元人民币以上，员工数量在三、四百以上的以盈利为目的的企业。本文的调研结论主要针对这类企业的人力资源管理情况。

二、人力资源管理部门的建立

在“十一五”期间，所有调研的样本企业都已经建立了独立的人力资源管理部门。这些部门有的是由原来的人事处（科）转变而来，有的是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来。这显示了人力资源工作越来越受企业重视，也预示着我国企业人力资源管理与开发在未来几年里将持续加强。

三、人力资源主要职能的开展

所有样本企业都已经建立了人力资源管理的主要职能模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等，但各模块的完善程度不同。以工作分析为例，有的企业已经形成了较为完备的职位说明书，并应用于各个方面；而有的企业则刚开始这项工作，职位说明书还简单地停留在文本阶段。

四、员工招聘流程的规范

在“十一五”期间，所有样本企业都对员工招聘工作进行了很好的规范，包括建立招聘流程，明确选拔标准，规范劳动合同管理，加强上岗引导与入职培训等。这表示求职者靠简历造假蒙混过关的可能性越来越小，没有真本事的人想进入任何竞争性企业都会变得困难。严格的招聘有助于企业提高招聘成功率，减少可能的人才流失和劳动纠纷。

五、不同形式的培训

所有样本企业在“十一五”期间都开展了各种形式的培训，包括配发指定读物或教学光盘的正式培训，以及外出考察、现场观摩、拓展训练等多种形式。尽管一些企业的培训次数不多，参观对象也有限，但这无疑是一个新的尝试和探索。

六、绩效指标与薪酬结构的大调整

所有样本企业对绩效指标和薪酬结构进行了大幅度的调整。这些调整实质地反映了我国企业的管理水平在基础环节上取得了明显的进步。薪酬作为最直接的物质激励，具有激励员工努力工作的作用，也能间接地引导员工的发展方向。

七、关键人才管理

所有样本企业都加强了关键人才的管理工作。这些关键人才不是指级别或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向，在业务流程中起重要作用，并能促进相关工作实现跳跃式发展的人才。对于关键人才，很多企业采取不同的管理办法，如资源配置、培训机会、晋升机会和收入分配上的适度倾斜等。

八、组织变革

近四成的样本企业在“十一五”期间进行了组织变革，主要包括主营业务变化引发的组织机构调整、组织规模扩大引发的决策权力调整以及集团管控模式的调整等。组织变革就像乌龟蜕壳，只有不断适应现状的经营模式才能帮助企业成长和发展。

九、e-HR系统的应用

六成多的样本企业在“十一五”期间采用了e-HR系统。这一系统基于IT技术和人力资源管理工具建立，全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化，有助于减少行政负荷，优化流程，简化操作，改善服务质量，并为各级管理人员提供决策支持，最终帮助企业实现人力资源管理的战略转型。

在采用e-HR系统的样本企业中，其人力资源电子化应用仍然处于独立运转阶段，更多停留在具体模块操作上，缺乏与其他自动化办公系统的整合，未能充分实现决策支持的目标。尽管如此，约有近六成的样本企业已经开始探索建立“双通道晋升”模式。这种模式的建立为员工的职级提升打开了更广阔的通道，避免了千军万马竞争官位的局面，为技术人员提供了专心研究和发展的制度保障。这种模式包括两种职业发展通道：一是管理发展通道，即传统意义上的职位晋升通道；二是专业发展通道，即专业技术能力的级别提升通道。这一通道的设立，特别适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员和营销人员等。当管理人员因各种原因暂时不能获得职位晋升时，也可以通过专业级别的提升来获得职级的提升和相应的待遇。这种双通道晋升模式的实施是我国企业人力资源管理在“十一五”期间形成的良好开端。

在“十一五”的最后两年里，超过七成的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。他们主要通过两种方式来实现这一目标：一是主动深入到基层去了解员工的需求，并据此制定相关政策，改进管理；二是将人力资源部门分为两大职能，一部分负责推广公司的人力资源政策，帮助基层单位做好人力资源工作，另一部分则负责制定和调整整个公司或集团的人力资源政策。贴近业务是人力资源部门提高服务水平的关键，也是他们获得认可的必经之路。这是一个值得赞扬的良好变化。

同样在“十一五”期间，七成以上的样本企业开始建立自己的“内训师队伍”。过去，企业的培训主要依赖于外部培训师或公开课程，而现在越来越多的企业开始考虑建立自己的内部培训师队伍，并取得很好的效果。“十一五”期间，随着企业对人力资源管理的重视程度的提高，人力资源管理在企业中扮演着越来越重要的角色，承担着更多的职责，形成了良性循环。

各类展销和招商活动虽然以交流为名义，但其本质仍是招商；展会上人头攒动，实质上是“淘货”的热潮。当同行聚集时，真正愿意坦诚交流的人并不多。偶尔有几所商学院的存在，也主要是围绕其代理品牌展开，我们真正需要的是能够作为企业坚实支柱的实际操作方法。

在企业管理实践中，会遇到形形的难题。例如：

战略制定后，一线员工似乎并未按照既定战略推进工作；部门结构过于臃肿，业务线条繁杂，导致团队难以集中力量形成合力；工作过程中冲突频发，部门间沟通成本高昂；员工人数迅速增长，但企业管理跟不上发展速度，部分员工出现消极怠工的现象。

还有一些问题如：工作任务分配后如石沉大海，无反馈；项目进度难以掌握，质量难以保证；团队成员缺乏时间管理意识；企业内部创新能力不足等。

对于初创企业而言，在人力资源管理方面面临的挑战和风险更为突出。主要集中表现在两个方面：

招聘并留住优秀人才成为一大难题。这主要是因为初创企业在人力资源方面的投入资金相对有限，薪酬水平不高；由于初创企业的发展前景不够明朗，那些追求稳定的优秀人才可能会犹豫是否加入。

初创企业很难建立起规范的人员管理制度。这是因为企业对核心人才的依赖度极高，而这些人才的自由度和不确定性也相对较高，难以进行标准化的管理。初创企业常常面临的是创新型事务，没有太多经验可借鉴，因此常常需要特事特办、一事一议，这在一定程度上削弱了管理制度的刚性。

要解决这些问题，需要初创企业在人力资源管理方面采取更为灵活且富有策略性的做法，以实现可持续发展。