企业外部的专项培训是企业支付一定费用，组织相关人员参与的专业性教育培训活动。

其优点主要体现在专业性的培训课程上。此类培训为企业搭建了一个良好的交流平台，使员工能够互相学习、互相成长。其也存在一些不足，如强化式培训导致的效果显现困难，以及高昂的培训费用。

企业培训，是指企业为提升员工素质、能力、工作绩效以及对组织的贡献，而进行的有计划、有系统的培养和训练活动。其目标在于改善和提高员工的知识、技能、工作方法和工作态度，从而充分发挥其*潜力，提高个人和组织的业绩。企业培训是推动企业持续发展的重要手段之一，市场上常见的企业培训形式包括企业内部培训、企业公开课程以及网络远程教学等。

从实质上讲，培训是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，这不仅能够提升员工的素质，也使得人力资本得到升值，进而改善公司业绩，实现投资收益。与其他投资活动相比，企业员工培训是一个由多种要素构成的完整系统。它包含了培训的主体、客体以及媒介，同时也包含了各个子系统如计划、组织、实施和评估等。它还涉及需求分析、目标确立、标准制定、实施过程、信息反馈以及效果评估等过程。

对于企业而言，员工培训的重要性不言而喻。优秀的企业都非常重视员工的培训工作，优质的培训被认为是高效管理的基础。这足以证明企业对培训工作的评价和定位之高。企业的发展离不开长期有效的培训，培训是批量培养企业所需人才的最有效途径之一。

随着企业对内部培训越来越重视，如何成为企业内部培训师成为越来越多人的关注点。如今，许多企业已经把内部培训放在了重要的战略地位，而非仅仅是人力资源的从属部分。有些企业甚至建立了内部讲师制度，将培训讲师的培养视为重要任务。在组织形态上，为了建立培训学院或中心，内部培训师队伍的培养更是基础中的基础。企业内部培训师的来源、人数配置、课酬管理等一系列问题，却是摆在培训经理或负责人面前的现实挑战。

以奥康集团和欧时力集团为例，我们来详细解析一下。奥康集团通过“外引内聘”的方式组建内部讲师团，其中包括外聘的专家学者、专业水平强的内部员工以及后备讲师。而欧时力集团则采用“内部讲师团”加高层管理顾问和专业技术顾问的模式。这些讲师团成员由公司员工担任，包括正式讲师和后备讲师。

那么，内部讲师团的定位与组成是怎样的呢？它由内部培训师、外聘专家或顾问以及后备培训师三部分组成。内部培训师主要负责企业内的基础技术课程和管理课程的讲授。由于内部培训师的力度和深度可能不够，因此需要专业学者顾问的加入，使培训执行更有力度。而后备讲师则是为了充实讲师团力量，鼓励他们多研究、多讲课，提高自己的授课水平。

讲师团成员承担着公司培训的相关教学工作，为培训的开展提供充足的课源。那么，这些讲师是如何产生的呢？一般有四种类型：高校老师、大企业高管、其他社会知名人士以及职业培训师。其中，高校老师虽然理论水平高，但可能与企业实践脱节；大企业高管虽然经验丰富，但可能缺乏理论水平和培训技巧；其他社会知名人士的培训可能更多依赖于国家政策等内容，与真正的培训需求还有一定距离。第四类职业培训师最受企业欢迎，他们将成为我国培训事业的主力军。

在内部讲师团中，外聘专家或顾问的选择应更倾向于职业培训师。内部培训师和后备培训师的产生则可根据企业情况来定。例如，欧时力集团通过选拔活动来确定内部培训师，这个过程包括自荐、笔试、面试等环节，确定后还将进行半年的试讲课程阶段。有些企业则根据内部讲师团成员直接任命管理层经理担任。

内部讲师团人数的确定需结合企业实际情况。根据高层管理人员的培训需求，可以相对确定外聘专家或顾问的数量。而后备讲师的数量则根据企业的需求和培养机制进行控制。在激励方面，企业可采用奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等方式来激励讲师团成员。

在管理方面，内部讲师团一般由培训部或培训中心进行统一管理和协调，包括选拔、聘用、授课、成长和评估等方面。例如，有的企业会对内部培训师实行严格的淘汰机制，以确保其授课质量和专业性。

对于不同部门的培训安排，我们可以考虑引入企业内训来提升员工的一般性管理技能。对于专业性强、人数较少的部门，可以选择参加公开的培训课程，并在结束后进行相应的考核，以确保培训效果。专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训方式。生产和市场部门可以选择专业类的培训内容，灵活搭配各种形式以达到*效果。

为了降低风险，我们可以签订培训服务协议来约束员工流失。在实施培训过程中，需要注意以下几点。领导的重视和认同是至关重要的。做人比做事更重要，要明确自己的服务定位，并争取各直线部门的支持。要抓住重点部门和关键岗位的人员进行培训。做事不要贪多求大，要循序渐进。

我们要避免盲目夸大培训的作用，明白好的效果需要其他辅助条件的支持，如人员配备和业务流程的顺畅等。我们的目标不是体现个人价值，而是通过培训为企业带来实际的变化和效益。例如，为企业构建后备人才梯队，为业务部门提供外部智力的支持，改善现有的管理状况。需要其他部门在培训后进行制度上的完善，以确保培训效果的持续性和落地性。

关于是否建立自己的内部培训师队伍，要根据企业的实际情况来决定。在初期，我们可以选派有潜力的管理人员参加TTT培训，并设定一定的考核内容。结合企业的具体实际，虽然看起来需要做的很多，但真正具备可行性的方案未必很多。前期找到工作的突破口同样关键，我们需要认真听取各部门的培训意见，做好培训需求调查和分析，根据实际情况进行安排。

备选方案包括提升领导力、建立领导力模型和领导力发展计划、干部储备等，这些都要根据公司大的战略调整来进行。在战术层面，我们可以采取外派引进的方式，重视课程设计和案例积累。个人建议利用这次培训机会对干部进行全方位的360度考核，了解他们的SWOT，并将学员的成功案例整理成册，把课堂收获与实际工作结合起来。

在培训的具体执行过程中，讲师的选择也非常重要，要选少数而精英的讲师，让他们深入企业实际，从外部咨询专家的角度为企业设计好的课程。我们需要避免一些忌讳，如将培训中的细节变成政治斗争的工具等。要把boss的想法和中干的想法结合起来，让boss成为这个培训项目的CEO。在财力和预算方面，要把握好规模和深度，重视学员的反馈但要有引导和指引意识。时间规划也非常重要，不能影响企业的正常运作。

除了以上的要点，我们还可以通过培训来推进其他重要事项，如企业文化建设、改良运动、学习型组织的形象工程等。我们可以组织员工参与读书会、中干分享经验等活动，把内部经验整理并树立典型。通过培训成果展示、汇报演出等方式来进一步推广和吸收外部经验。我们还可以把HR的各项工作与培训结合起来，如招聘、绩效、制度等，把这些项目作为培训的课后作业和实验田，真正把培训转化为生产力。评比优秀学员也是激励员工的一种方式。