在企业人力资源的管理中，经常会遇到一个难题：培训经费紧张或无经费，培训工作自上而下被忽视，培训人员难以有效开展培训工作。这些问题导致培训效果及其产生的价值难以显现。

对于正处于发展期的中小企业来说，业务拓展迅速，管理体系尚不健全。这样的企业中，为保障业务发展需要大量人才，因此招聘工作成为关注焦点。为驱动团队达成目标，绩效考核工作也至关重要。虽然培训价值的体现是一个长期、渐进、缓慢的过程，不易受到企业重视，但培训工作和培训人员的重要性不容忽视。因为企业处于发展期，需要不断组建和扩大团队，提高效率并规范基础管理，因此培训工作显示出其必要性和迫切性。

中小企业的培训需求体现在企业对人的基本要求：适岗、稳定。由于企业规模和品牌影响有限，寻找适岗人才较为困难，同时管理机制不健全也使得留住核心人才成为一大挑战。不同阶层对培训价值的期望存在一定差异。企业所有者阶层期望员工的专业能力、职业素养和职业心态通过培训能有所提升，同时希望企业文化和管理氛围更加积极、和谐以挽留人才。管理阶层更关注团队的效率和目标实现的能力，他们对培训的期望在于帮助提升员工的专业能力、工作熟练度和工作效率，以及调整员工的心态以发挥潜能、创造更好的业绩。基层员工则希望能有学习机会，掌握更多技能和知识，以胜任更高难度的工作和更高职位。

为满足这些需求，需要一个庞大、系统的培训体系来支撑，但实现起来很难且不经得起经济检验。实际上，企业培训需求由具有决策权的阶层主导，通常是企业的所有者阶层。老板希望怎样的培训有效，就应当开展怎样的培训。老板对基层员工的感受重视程度越高，基层员工的培训需求满足就应当摆在越重要的位置。

中小企业的培训内容根据其性质和目的不同可分为四类：关于岗位职责、工作流程和专业技能的内容；关于企业介绍、企业文化和规章制度方面的内容；关于提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容；以及关于员工未来职业发展所需专业技能的内容。不同阶层对培训内容有不同的关注点。所有者阶层更看重第一、第二类的培训内容，而管理阶层则更关注第二、第三类培训内容。员工则期望通过培训满足他们的基本需求和职业发展需求。

在选择培训形式时，需要考虑两个重要资源：经费和师资。中小企业在人力和资金方面的支持都十分有限，因此需要根据实际情况选择培训形式。对于岗位职责和专业技能方面的培训，可以选择讲师讲授、导师指导、观看光盘和组织现场观摩等形式。对于企业文化和规章制度方面的培训，可以采用主题论坛、案例诠释和分组竞赛等形式。对于提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维方面的培训，团队特训是一种常见选择。

文章开始：团队特训初期阶段，企业的培训人员应清晰地确定自身的培训目的和需求来源，有针对性地设计相关的培训游戏和引导步骤。为了巩固管理者的领导权威认同，情景讨论应由管理层成员主持，这样的讨论环节在每一环节活动后显得尤为重要。小组竞赛作为一种活动形式，可以加速员工对特定职业行为的认同和养成，特别是在培养团队合作、沟通协调、职业素养等方面尤为突出。一次拓展训练因老板的参与（以助教或队员身份），往往会取得比预期更大的效果。当团队特训达到较高境界时，它将真情与实感相融合，思想与现实的碰撞，让人回顾人生际遇，体验愉悦生活。任何企业所需的培训内容都会给人留下深刻的印象。对于员工未来职业发展路径上的专业技能需求，属于更高阶的知识培训和能力锻炼。中小企业在师资和费用方面将面临更大的挑战。一个可行的选择是让企业资深技术人员和管理人员担任讲师或导师，尽管他们的工作本身就接近饱和，但抽出时间进行非最紧迫的工作是有价值的。为了引导有发展欲望的员工通过自学提高知识与能力水平，应设定明确的职业发展目标和配套的知识与能力标准。那么，企业的培训人员应该做些什么呢？他们应该促进各方为员工设置清晰的职业发展目标，目标越明确，员工学习的动力就越强。培训人员还应促进员工上级关注员工成长，因为员工没有追求就没有工作激情，而想发展的员工必然会努力做好本职工作。培训人员应通过各种形式塑造企业的学习氛围，积极推进如培训奖励政策、定期分享活动、员工成长沟通等鼓励员工自学的办法。

关于培训工作的支持问题，一个重要的原因是培训安排与工作时间冲突。解决这一问题的方法是根据员工的工作繁忙程度灵活安排培训时间，只要培训内容精简得当、形式灵活多样，在任何时间都能得到上级和员工的支持。为下班后的培训提供一些必要的干粮和饮水，也能得到员工的积极响应。中小企业的培训主要以讲授式为主，这种方式简单易行，但有时会因为讲师的不负责任而挫伤员工的积极性。为解决这一问题，应该吸引和诱导受训人员参与培训活动，让培训活动更加丰富多彩。确保讲师的质量，推出有品质的课程是对受训人员的尊重。所谓的培训与绩效考核相结合并非在经理、员工的KPI里添加“培训通过率”等指标，而是指培训内容应符合岗位职责和绩效要求，帮助员工达成绩效目标和胜任岗位。

关于企业培训的“导师制”，这是企业培养人才的一种重要方式。选择何种培养方式与企业性质、发展阶段、内部文化氛围和员工能力素质水平等多种因素相关。“导师制”与其他培养方式相比，更关注个人问题，鼓励长期的一对一支持性关系，具有导师言传身教的榜样作用和隐性知识的传承特点。虽然“导师制”在人才培养方面有其独特作用，但要把它作为一个实实在在的项目在企业里推行还面临不少挑战。企业需要有一个开放的人才培养氛围，鼓励并重视师徒关系（mentoring），为“导师制”的推行创造良好的环境。

人才培养的理念并不仅限于上级对下级的单一培养方式，而是涵盖了全方位、多层次的人才培养观念。这体现在对交叉培训人员的关心支持，对跨部门项目小组的积极参与，以及对各类人才培养项目的热情拥抱等方面。在这种开放的、全方位的人才培养氛围下，“导师制”的实施和推广才得以有适宜的土壤。

三年前，我们开始在中国区推广建立教练文化，将教练概念融入所有的领导力和管理课程中，培养管理者“发展人才”的意识。导师和教练的相似之处在于鼓励被指导者的自主精神，而不是简单地告诉他们该怎么做。导师在指导过程中会运用许多教练技巧。

除了推广教练文化，我们还实施了名为“kfci”的项目，倡导管理者了解下属的个性，关注他们的发展，关心他们的生活，并激发他们的潜能。这些活动的推进，让管理者培养下属的热情被真正激发出来。

我们将人才培养方面的量化指标纳入绩效考核体系，规定管理者必须带领一定数量的国际或本地毕业生，参与或支持几个跨部门项目小组和社会责任项目等。这些措施的实行，逐渐形成了开放、积极的人才培养环境。在这种环境下推行导师制更加容易接受，因为管理者的热情已经被激发，更愿意担任导师的角色。

挑选最合适的导师是“导师制”能否见效的关键因素。一个优秀的导师需要是资深管理者或专家，发挥成功表率作用；需要是企业价值观的代言人和践行者，激励新人实践企业价值观；需要有辅导他人的意愿和能力，面对mentee的困惑时能够给予有效的指导。徒弟也需要有正确的心态，珍惜机会，尊重导师的时间和习惯。

除了导师和徒弟的匹配外，“导师制”还需要考虑双方个性和工作习惯的匹配问题。我们会提供多个导师供徒弟选择，以找到最适合的导师。为了提高匹配的成功率，我们可以进行事先的培训，包括导师技巧、教练技巧、个性分析等方面的培训。不同的企业“导师制”应用的范围也不同，需要根据企业的实际情况来制定具体的推行方式。

正如我们之前所提到的，企业人才的培养方式具有多元性和混合性，因为每位人才在职业发展的不同阶段都需要不同的培养项目。单一的“导师制”并不能解决所有问题，正如人体需要摄取多种营养来保持健康平衡一样，人才的成长也需要企业人才培养系统提供的多元、混合、平衡的方法来促进。

现如今，越来越多的企业意识到了培训的重要性，许多企业将内部培训置于重要地位，而不仅仅是传统的人力资源附属地位。有的公司甚至建立了内部讲师制度，视培训讲师的培养为重中之重。许多企业在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院的基础。如何产生企业内部培训师、如何配备人数以及如何进行课酬管理等问题，也摆在了培训经理或负责人的面前。

以奥康集团和欧时力集团为例，我们来探讨一下企业内部讲师团的定位和组成、人员的产生、人数的确定、激励以及管理等方面的问题。

一、内部讲师团的定位和组成

内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成。其中，内部培训师负责企业内基础性技术类课程和部分管理课程的讲授。由于内部培训师的力度和深度可能不够，因此需要专业学者顾问的加入，使培训的执行更有力度。而后备培训师则是为了充实讲师团，鼓励其多研究、多讲课，提高授课水平。讲师团成员需要承担公司相应的培训工作，为培训工作的开展提供充足的课源。

二、内部讲师团人员的产生

内部讲师团人员一般有四类：一是高校教师，他们理论功底深厚；二是在大企业担任高级管理或技术职务的人员，他们实践经验丰富；三是社会知名人士，他们熟知国家政策和发展趋势；四是职业培训师，他们受过专业培训技巧训练。其中，第四类最受企业欢迎，也将成为我国培训事业的主力军。在选拔外聘专家或顾问时，应优先考虑职业培训师。内部培训师和后备培训师的产生则可根据企业情况而定。

三、内部讲师团人数的确定

确定内部讲师团人数需结合企业高层管理人员的培训需求进行分析。根据企业规模、业务特点和培训需求等因素，可对外聘专家或顾问的数量进行估算。对于后备讲师的人数，没有特定的要求，但为保证其成长，数量上需有所控制。在人数确定上，可采用定量和定性相结合的分析方法。例如，某公司根据人员数量和培训需求，计算出需要的内部培训讲师和后备讲师人数。

四、内部讲师团的激励

内部讲师团的激励包括课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核等方面。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。以奥康集团为例，他们通过积分卡奖励政策激励员工积极参加培训，同时也对讲师进行激励，如提供课时津贴等。欧时力集团则采用免费参加外派课程学习、授课激励、课程开发激励和服饰补贴等方式激励讲师。这些措施有效地提高了员工和内部培训师的积极性。

五、内部讲师团的管理

内部讲师团一般由培训部或培训中心进行统一管理和协调，涉及选拔、聘用、授课、成长和评估等方面。例如，有的公司对内部培训师实行严格的淘汰机制，确保授课质量和内容符合标准。对内部讲师团的授课评估和成长也是保障其健康发展的基础。通过有效的管理和激励措施，确保内部讲师团能够为企业提供高质量的培训服务。参考：中国销售培训网