介绍一位杰出的投资领袖和企业家：俞凌雄先生，他是汇聚投资的创始人，现任北京黄埔大学领导力学院院长和上海浙商实业集团有限公司董事长等职位。他还担任比依集团控股有限公司名誉董事长等社会职务。俞先生是一位浙江宁波人，他创立了汇聚投资并带领它成为行业发展的佼佼者。在短短六年内，他带领的团队扩展至4000名员工和100多家分公司。三年前，俞先生成功实现了多元化发展，涉足金融、互联网、地产、健康、教育、文化等领域。他的课程备受追捧，例如《经营核爆力》课程参与人数超过2000人。

在西宁区有一所重工业学校，即青海省重工业职业技术学校。这所学校自1980年创办以来，已为社会培养了超过15440名技术技能人才，各类短期培训达到12335人次。学校目前拥有4058名在校生，近几年毕业生就业率保持在98%以上。校园占地面积广阔，达到11.13万平方米，建筑面积超过8万平方米。

青海省重工业职业技术学校以其出色的教学成果和荣誉赢得了广泛认可。学校先后荣获国家技能人才培育突出贡献奖、全国教育系统先进集体等荣誉。学校还积极参与国家中等职业教育改革发展示范学校的建设，被确定为第二批立项建设学校。

学校围绕青海省的优势产业，如盐湖化工、煤炭采选、装备制造等，设置了14个相关专业。其中，机电技术应用、化学工艺、采矿技术等专业是国家重点建设专业。学校注重工学结合、校企合作，积极推行顶岗实习的人才培养模式改革。在教学过程中，学校高度重视实践和实训教学环节，广泛采用行动导向教学法，并创设了多种实训模式，以增强学生的岗位适应性。

近年来，学校加大了校园网络建设，建立了多个数字化资源及管理平台，并完善了校园信息化管理制度。为了适应企业技术发展的需求，专业教师与企业专家合作开发了多本项目教材，并独立完成了与教材配套的网络课程资源建设。学校还开发了一系列适合专业特色的校本教材，与全国中职学校共建共享网络精品课程。

学校还依托国家二级安全技术培训中心等平台，积极承担青海省矿山安全技术培训班的教学任务，并为全省煤炭行业及其他企业开展资格培训、技术鉴定等服务。学校还充分利用学校和企业的教育环境和资源，建立了校外实训基地，进行了广泛的校企合作。这些举措不仅提高了学生的就业能力，还拓宽了他们的就业渠道。

陈基华是中铝股份（2600.HK）的一位杰出领导人物，他在中铝集团取得了令人瞩目的业绩。从2001年组建至今，中铝集团已经成为了氧化铝行业中国第一、世界第三的领军企业。这背后主要得益于中铝集团独特的*集权财务管理体系。陈基华和他的团队通过财务集中管理，将原本各自为政的“七厂一院”整合成一个高度集中的大型国有企业。他还推动了两次海外上市，使得集团属下的加盟企业增加到现在的90多个，总资产也增长到了500亿元。

当年9月28日，中国铝业公司在北京召开了境外上市动员及培训工作会议。会议由国有重点大型企业监事会主席、国家有色金属工业局副局长以及中国铝业公司筹备组组长郭声琨主持。会议宣布了一个重要消息：中国铝业的资产重组及境外上市工作正式拉开帷幕。

回溯历史，2000年*决定对中国氧化铝行业进行重组，并成立了中铝公司，郭声琨担任组长，负责整合工作。

到了2001年2月，中国铝业公司正式挂牌成立。随后，公司对“七厂一院”进行了重组，包括山东铝业公司、山西铝厂等知名企业。由于这些企业自身的特点，上市的步伐一直进展缓慢。

正在郭声琨找到了陈基华。这位年仅33岁的陈基华放弃了其他公司的优厚待遇，受聘于中国铝业公司，负责财务管理工作，并主导了海外上市财务工作的筹备。他和他的团队根据公司的资产和业务状况，结合国际资本市场的特点，制定了境外上市方案。

2001年12月11日和12日，中国铝业的股票成功在*纽交所和香港联交所上市。这标志着中国铝业成为了“9.11”之后*在海外上市的中国公司，同时也是第一家在*上市的亚洲公司。这个成就距离中国铝业股份公司成立仅三个月。

海外上市为中铝带来了新的机遇，但也带来了更大的挑战。为筹备上市，中铝进行了服务性资产和人员的剥离，将最优秀的部分用于上市。上市部分销售收入和纯利十分可观。

要想实现更大的发展，仅有一次上市是不够的。新一轮的整合在纽约上市三个月之后正式开始。基于上市工作的成功，郭声琨决定把财务整合的重任交给陈基华，他作为中铝的CFO深知企业面临的各种问题。中铝分散在各地的公司不仅拥有独立的法人地位、完整的人权、财权，而且资产规模庞大，员工人数众多，对当地经济有着重要影响。陈基华意识到，改革必需先从财务管理体制改革开始。

2002年5月，中铝财务部门召开了一个重要的财务工作会议，宣布将按照境外上市的要求和中铝公司的总体部署，建立财务的集中管理体制，并实行垂直管理架构。在这一架构下，财务人员统一管理、统一考核，各分公司的财务经理或财务总监直接对总部负责。与此中铝总部财务部门推行全面预算管理，实施资金统一管理和调度，并制定统一的会计政策与核算办法。

之后，中铝确定了新的管理模式，一个管理中心、两个业务板块和三个管理层次。在这样的构架下，公司总部统一销售、主要原料统一采购，各分公司作为生产成本中心。这意味着原先的独立企业将成为真正的生产车间，负责人不再直接支配任何财务资源。

改革之路充满艰辛。中铝改制的第一步就是取消原各省公司的独立法人资格，改为分公司。为实现这一目标，中铝的领导层采取了包括人事调整在内的果断措施。在改革过程中，“不换思想，就换人”的策略被频繁使用。

在资金整合时，中铝采取了将资金全部集中到北京的策略。对于习惯了独立运营的分公司来说，这是一个巨大的改变。在此过程中，总公司的“铁腕”策略发挥了重要作用。例如，当时资金最多的青海分公司曾拒绝执行总公司的指令，但总公司通过强硬手段迅速解决了问题。通过这样的方法，中铝成功地将各地独立的子公司变成了分公司，并取消了原来子公司的帐号。整合之前中铝有几百个帐号，整合后每个分公司只需保留一个收入帐号和一个支出帐号。子公司变成分公司是中铝改制中最难的工作之一。然而改革不能停止为了进一步加强财务管理中铝采取了进一步措施集中所有财务人员并在会计层面实现一级核算制改变了以往层层汇报的问题提高了数据的真实性和透明度此后中铝逐渐对公司的财务预算绩效管理等作出了全方位的改革经过两年大刀阔斧的整合中国铝业已从四分五裂的割据状态步入实力雄厚的联合时代相比公司成立时的2001年四年间中国铝业主营业务收入和利润均实现了显著增长体现了改革的成效和成果。", "对于上述文章可以提出哪些问题？”

对于上述文章可以提出以下问题：

1. 中国铝业境外上市动员及培训工作会议是由谁主持的？

2. 中国铝业公司在何时正式挂牌成立？

3. 在海外上市之前，“七厂一院”指的是哪些公司？

4. 陈基华在中铝的主要职责是什么？他如何帮助公司完成海外上市？

5. 中国铝业股票在哪里成功上市？这对于公司来说意味着什么？

6. 中铝在上市过程中遇到了哪些挑战？它们是如何解决这些挑战的？

7. 中铝的财务管理体制改革包括哪些方面？其实施过程中有哪些关键步骤？

8. 中铝在确定新的管理模式时采取了怎样的架构？这一架构对公司运营有何影响？

9. 中铝在改革过程中如何平衡各方的利益？它采取了哪些策略来确保