作为一位卓越的中层管理者，要想迈向高层管理的位置，必须深刻理解上层的意图和决策，并学会如何将各个业务层次的计划和目标与之相匹配。为此，他需要培养独特、难以模仿且持久的能力，重点提升思维能力和模式，而非仅仅停留在业务操作能力上。因为业务层面的技能很容易就能掌握，而高层次的思维才是区分优秀管理者的关键。

在制造企业中，班组是最基层的管理组织，班组长既是生产的组织领导者，也是直接的生产者，地位和作用至关重要。他们不仅负责班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥，还要处理各项行政管理工作。班组管理是企业管理的基石，班组长需要全面掌握班组管理所需的知识。

关于班组的定义，班组是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元。组建班组需要遵循生产工艺化原则、对象专业化原则或混合原则，要根据企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要。

班组的分类大致包括生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。班组结构的显著特点是规模小，生产方式比较单一。班组生产管理的特点是任务分配细，各种考核细，管理工作细。班组工作涉及企业任何工作，具有全面的特点。

班组长工作的特点在于实在。他们不仅要解决班组内的具体实际问题，还要面对员工千变万化的思想。班组管理是企业管理的基石，具有系统管理的要求，基础管理的内容，民主管理的基本形式。管理方式是行政管理与民主管理、专业管理与群众管理、集中管理与自主管理的结合。

班组管理与结合的策略

班组管理的核心在于员工的直接参与和融入。如通过建立承包制为主要形式的经济责任制，激发员工的工作积极性；实行班组经济核算，使每个人都参与到财务管理中；建立质量管理小组，开展全员性的自检、互检活动，实现全面质量管理等。

班组管理的基础构成

班组管理的基础工作包括六个主要方面：班组标准化工作、定额工作、原始记录、计量工作、信息工作和规章制度及基础教育。这些方面在班组管理中既相互独立又相互联系，扮演着至关重要的角色。

1. 班组标准化工作

指的是制定和贯彻各项标准，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的过程。标准化工作围绕日常管理工作展开，如日工作标准化、周工作标准化、月工作标准化等。

2. 班组定额工作

是在主管部门的领导下，针对人力、物力、财力的利用和消耗所制定的数量标准。凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都应建立平均先进的定额。

3. 班组原始记录

是班组生产管理活动的主要表现形式，也是按劳分配的依据。原始记录包括产品生产记录、劳动力利用情况、原材料消耗、设备利用和安全生产记录等。

谈到班组管理，不得不提的是班组长的重要性。班组长是班组的核心，他们的地位举足轻重。他们是规章制度的贯彻执行者，是员工与生产之间的桥梁。对班组长的培训也显得尤为重要。

班组长需熟悉并遵循班组规章制度，这些规章制度涵盖了生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面。岗位责任制是其中的重点，它根据生产工艺和设备状态，合理地划分岗位，明确每个岗位的任务、责任和要求。

为了确保规章制度的贯彻执行，班组长不仅要熟悉内容，还要搞好员工培训，提高技术水平。监督检查和奖惩措施的结合也是必要的。制定和执行岗位责任制度，可以确保班组有序、协调地完成各项任务。

班组管理是企业管理的重要组成部分，班组长在其中扮演着至关重要的角色。为了提高班组的管理水平和效率，对班组长的培训和指导显得尤为重要。

在制造业企业的运营架构中，班组作为最基层的管理单元，扮演着至关重要的角色。企业的管理体系通常由厂部、车间和班组三级组成，并实行三级管理。这种结构在管理学的理论中，与企业的纵向结构相对应，分为经营层、管理层和执行层。

经营层概述

经营层主要由企业的高层领导组成，如董事长和总经理，他们负责制定企业的战略方向和重大决策。

管理层解析

管理层则包括各部门经理、主管、部长、科长、车间主任等，他们的职责是贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。

执行层的深入探讨

执行层，也就是我们常说的工段长、队长、线长、领班、班组长等，是企业最基层的管理者。他们在企业管理中占据着核心地位，是基层的一级领导，直接影响到企业生产经营活动的正常进行和经济效益的提高。

班组长的地位与作用

班组长在班组中是厂部、车间两级领导的代表，负责具体落实厂部、车间所布置的任务。作为企业最基层的组织者和领导者，班组长既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务。他们既是技术骨干，又是业务上的多面手，对决策的实施起着关键作用，同时也是承上启下的桥梁，连接着员工与领导。

班组长的产生方式

班组长的产生方式通常有行政任命、公开招聘和民主选举三种。其中，行政任命是传统的产生方式；公开招聘则有利于广开才路，选能任贤；而民主选举则更加注重群众的意愿和基础。

班组长助手的重要性

在班组管理中，班组长并不是独自一人支撑整个班组。班组中通常有“三大员”和“六大员”等助手，他们都是班组长管理活动中的重要支持力量。

班组长的职责与权限详解

班组长肩负着多重职责，包括劳务管理、生产管理以及辅助上级等。他们需要做好计划、组织、协调、控制、监督等工作。班组长也拥有一定的权力，包括奖励权、惩罚权和法定权等。这些权力的合理使用，有助于班组长更好地履行其职责。

奖励与惩罚的平衡艺术

对于表现优秀的员工，班组长有权进行物质或精神方面的奖励，以激励其继续努力并带动其他成员。而对于违反规章制度的员工，班组长则有权进行惩罚，以确保团队的纪律性和任务的完成。这种奖励与惩罚的平衡，是班组长管理的重要艺术。

班组长作为班组的核心，除了拥有法定的权力外，还受到非权力因素的影响。法定权力如信息处理权、流程改造权及设备更新权等，这是厂规和制度赋予的权力。但个人专长和个人影响力等非权力因素也是影响班组长权力的重要因素。要提高自己的影响力，班组长需要长期与员工共同努力，形成个人魅力，影响员工的工作。个人影响力的运用需谨慎，避免过度透支。

员工对班组长的服从有三大层次：力服、才服和德服。力服是依靠权力使人服从，是短暂的；才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从；德服则是通过高尚的人格使下属心服口服。班组长需要将这三者结合，才能使管理成功。一个日本心理学家的观察显示，如果班组长的影响力大，员工会不自觉地模仿其言行举止。

现代企业管理强调不仅要做一个好的管理者，更要做一个领导型的管理者。因为在这个变革激烈的时代，常规管理无法应对复杂多变的情况，需要创新管理和灵活应变的能力。*哈佛大学教授约翰·科特认为，现代企业已经进入“战时”状态，需要更多的“天才军事指挥家”式的领导者。班组管理也要与时俱进。

班组长的权限包括指挥和管理班组的生产经营活动、人员组织和管理、工作流程的制定和优化等。但在实际工作中，培训工作的困境如经费紧张、难以得到重视等问题也困扰着班组长。对于处于发展期的中小企业来说，人才招聘和团队建设是关注焦点，而培训工作则显得必要且迫切。为满足不同阶层对培训价值的期望，培训需求被具有话语权的企业阶层主导。培训内容可分为岗位职责、企业文化、职业意识和职业发展等方面的内容。为做好培训工作，需要投入大量资源和精力，并结合绩效考核和工作实践来确保培训效果。

三、中小企业的培训方式与资源选择

培训形式的选择关乎两大核心资源：资金与师资。中小企业在这两方面支持均有限，因此在选择培训形式时需结合实际情况，实事求是地推进工作，避免不切实际的追求高标准。

针对岗位职责、工作流程及本岗位所需专业技能的培训，可考虑采用讲座、导师指导、观看教学光盘以及现场实践等方式。选拔具有培训经验和意识的管理人员担任内部讲师，提供培训补贴，进行课程开发和授课。注重培训方法的创新应用，确保授课内容生动直观、易于理解。难点在于确定和培养合适的内部讲师和导师，需要严格选拔并持续培养。

对于通用岗位技能和管理要求，如设备操作、行为规范等，可以购买教学光盘组织观看。对于同一岗位的培训，组织员工观摩优秀同事的工作实践，以获取直观的学习效果。岗位专业技能的培训前提是招聘关的把控，对于专业技能的缺失，需了解这是否属于普遍现象并已影响日常工作。如情况属实，则应引起重视，可通过外请老师进行企业内部培训或派遣核心员工参加公开课程再回来培训的方式解决，当然这需要一定的费用投入。

对于企业介绍、企业文化和企业规章制度等方面的培训，形式需多样化以改变常规讲授效果差的局面。可采用主题论坛方式，邀请员工参与，在轻松氛围中进行学习和理解。准备鲜活的案例来解释抽象的企业文化，或请老同事分享工作价值观。带领员工实地参观、与不同部门的同事交流，感受真实的工作环境。企业规章制度内容繁多，不能通过集中填鸭式培训解决，应提炼讲解内容，分阶段进行。讲解后，选取重要条款，通过分组竞赛检验培训效果。对于抽象内容的培训，需避免形式单一，应从人性化角度出发，采用创造性的培训形式。

对于提升职业意识、端正职业心态和开拓职业思维的内容，团队特训是一种常见选择。它通过预设的场景、事例和活动，引导受训者从感知到理解，从接受到体验某一事理的过程。这种培训方式过渡自然，少有空洞的说教色彩。团队特训在策划阶段需明确培训目的和需求来源，有针对性设计活动；每一环节后的讨论应由管理层主持，巩固管理者的权威认同；小组竞赛能加速员工对职业行为的认同和养成。

对于员工未来职业发展路径上的专业技能培训，属于更高阶的知识和能力锻炼。中小企业在师资和费用方面更加匮乏。一种选择是让企业资深技术人员和管理人员担任讲师或导师，但这群人本身工作量大，再抽出时间做非紧急工作有难度。需要设定职业发展目标和配套的知识与能力标准，引导员工通过自学提高知识与能力。在此过程中，培训人员的角色是促进各方为员工设置清晰的职业发展目标，促进员工上级关注员工成长，并通过各种形式塑造企业的学习氛围，鼓励员工自学。

四、关于培训工作获得支持的几点思考

培训安排与工作时间冲突是导致员工不参加的重要原因。要解决这个问题，可以缩小受训群体规模、灵活安排培训时间。只要培训内容精简得当、形式灵活多样，在任何时间都能获得上级认可和员工支持。下班后的培训可以准备一些干粮和饮水解决员工的实际困难以获得支持。

单调的培训方法是效果差的重要原因。中小企业往往以讲授式培训为主，这种方式简单易行但效果有时不佳。为了吸引员工参与提高积极性需要从吸引、诱导受训人员接受的角度出发让培训活动更加多样化和有趣味性。同时要把好讲师关推出有品质的课程以尊重受训人员。

关于培训与绩效考核的结合应避免在KPI中添加“培训通过率”等指标这种为考核而考核的方式无效。有效的结合指的是培训内容应符合岗位职责和绩效指标的要求帮助员工达成绩效目标胜任岗位要求。这样培训对员工来说才有用才会吸引他们参与。

关于培训与晋升的问题在员工晋升前需评估其是否能胜任新岗位。中小企业可以通过事先为员工制定晋升规划设定晋升所需的各项培训要求和时间节点让员工通过自学完成培训达到要求后予以晋升。这种方法根本目的是为员工的职业生涯规划考虑满足发展需求与个人成长的契合点进而提高员工的积极性和忠诚度为企业长远发展打下基础共创双赢局面。总之准确识别并满足中小企业在培训方面的需求是培训工作者的核心任务只有这样他们的工作才能获得更多的认可和支持实现个人价值与企业价值的共同成长和进步。