【摘要】：学习但不崇拜、努力向稳定要求靠拢和积极的激励机制成就了丰田，偏离稳定要求的策略、对高效生产运作的理解偏差、消极的激励机制是三巨头和大众危机频发的主因，积极形态的激励机制既是精益生产的内核，也是突破当前环境的法宝，依据稳定要求规划企业和产品，才能得以长久发展。

【关键词】：学习但不崇拜，稳定要求，积极形态激励，贡献考核，高效生产运作。

序言

2009年通用和克莱斯勒破产，福特从破产边缘被拉回，2015年大众尾气造假事件爆发，六年时间内，汽车行业销量排名居前的企业中（除日企外）无一例外的受到了致命打击，这是受到丰田和日本企业强大的攻击（竞争力）所致，其中丰田的攻击力最强。

丰田为何具有如此强大的竞争力？是什么原因造成这些*企业危机频发？真正的凶手到底是谁？这一连串问题值得深思。

一、学习三巨头，逼倒三巨头

二战结束后，丰田以大野耐一为代表的管理人员远渡重洋，到底特律学习通用、福特和克莱斯勒这*三巨头（以下简称“三巨头”）的管理经验。当时丰田的生产效率只有三巨头的1/6左右，在学习过程中大野耐一却认为，三巨头保持高效的同时产生了一些不必要的损失（后来称为“浪费”），具体有哪些浪费？如何改进？大野耐一当时并不清晰。经过多年学习后，大野耐一提出了一些改进思路，却遭到了内部很大质疑，为表决心，大野耐一宣称“万一改革失败将剖腹自杀”。在大野耐一的带领下，丰田开始了近似疯狂的持续改进，形成了独特的丰田管理模式，经过几十年锲而不舍的努力，在2009年逼倒了三巨头，大众为了增加竞争力开始“造假”，2015年丰田的销量连续四年列全球第一。

大野耐一始终保持“学习但不崇拜”的学习态度科学的分析事物，在效率只有学习对象的1/6时敢于挑战权威，积极的提出问题和改进设想，在明确方向后坚定的去实现，最终取得傲人的成绩。丰田在大野耐一的积极影响下，通过几十年锲而不舍的努力，上演了“学习三巨头，逼倒三巨头”的经典事例。

然而，缺乏理性的崇拜学习对象，容易降低甚至缺乏分析学习对象的勇气，进而形成“唯他至上”的思维并进行模仿，而最好的模仿秀永远是模仿，却难以成为自己，极易使创造力下降。国外的什么都好，古代总比现代好，有经验总比没经验强，这种“崇洋”、“唯古”和“唯经验主义”思想在我国存在已久，造成了国人模仿能力超强、创新不足的普遍现象。

在近几年，为了购买一个电饭锅、一罐奶粉甚至一双丝袜纷纷跑去国外抢购的现象时有发生，并呈现加剧的趋势，这种现象主要有以下几个原因造成，但并不限于处。1、国外商品的性价比高于国内；2、国内追求更高品质需求的人数增加；3、国外月亮特别圆，既崇洋；4、跟风；5、主要目的是旅游或增长见识，购物属于附属地位。其中第2和第5个原因表示国人生活逐渐富裕，产生了更多的需求；第3和第4个原因属于理性不足的行为；第1和第2个原因说明企业无法生产出物廉价美或更高品质的产品，即基础技术薄弱。其中我国工业发展相对较晚和企业短视化行为是造成基础技术薄弱的主要原因，工业发展较晚使得基础技术薄弱是客观事实，而企业的盲目崇拜和短视化策略是造成基础技术薄弱的主要原因。

在我国企业中，华为是典型的“学习但不崇拜”者，在积极吸收西方经验的同时不断的进行自我优化，并形成独特的华为管理体系，从公司创立到进入世界500强仅用了22年时间，而华为手机以自主技术为基础迅速进入第一阵型，并有加速趋势，向全球销量第一发出强烈的挑战。我国许多企业的发展历史远超华为，曾经掌握的技术更是强于华为，在“跟着他人，卖些产品赚点钱”的短视化策略风靡全国时，华为并未跟随，而选择通过不断创新和长远策略来坚实前行，如海思芯片从基础技术上逐步突破“中国无芯”的困局，把创新能力闻名于世的苹果和管理能力超群的三星列为竞争对手等等。从华为和丰田的案例可以看到，工业发展晚不是造成基础技术薄弱的主要原因，关键是创新能力，不学习的创新容易产生“闭门造车”的现象，崇拜式学习容易成为“模仿秀”，所以“学习但不崇拜”才是创新的基础，也是高速成长的基础。

丰田和华为都是以“学习但不崇拜”的学习态度，学他人之优，弃他人之短，持续自我优化，来逐步强大自己，最终取得了傲人的成绩。在生活和工作中坚守“三人行必有我师”、“学习但不崇拜”的学习态度，摈弃盲目崇拜的思维，可以使自己保持积极、理性的状态，促进自己日益壮大，这也是中国企业急需改变的学习态度。

也许有人会问“丰田不是也有过模仿吗？……”，确实丰田貌似模仿的学习曾经遭到人们的唾弃，其实丰田很早就找到汽车使用者的稳定要求，并依据稳定要求进行积极改进，如果硬要给丰田戴上模仿的帽子，那么丰田的模仿应该称为创新式模仿。目前，我国企业生产的产品中绝大多数都是在未找出稳定要求就进行设计和生产，这种短视化、应急化的设计和生产，造成了商品和企业的持续发展受到得限制，是我国真正具有国际竞争优势的商品或企业较少的主要原因之一，也是三巨头和大众危机频发的关键原因之一。

二、学习精益，却学倒了自己

在第二次石油危机期间，以丰田为代表的日本车企纷纷走出国门，与*车企展开了一场旷日持久的激烈竞争，日本车企最终获得了美日汽车贸易战的胜利，同时确立了日本汽车在世界市场的地位。为了剖解日本企业高速发展的秘密，*麻省理工学院通过对丰田和其他车企长达5年的研究，在1990年出版了名为《改变世界的机器》的书籍，首次揭开丰田管理模式了的面具，后以“精益生产”的方式逐步走向世界，成为全球企业学习的*。同年被誉为"日本复活之父"、"生产管理的教父"、"穿着工装的圣贤"、“精益生产创始人”的大野耐一永别人世。三巨头、大众分别在1990年前后开始学习丰田模式，经过多年的持续努力，这些企业不同程度的掌握和应用着精益生产，即使这些企业的竞争力依然不及丰田，也不至于出现破产和“作弊”的现象。造成三巨头和大众“学倒自己”的原因众说纷纭，笔者认为主要存在以下几种原因，但不限于此：

1、精益生产的作者或相关传播者未理解丰田模式和大野耐一的思想，即未获得“真传”，造成学习丰田模式同样需要花很长时间摸索，使得丰田的竞争优势增加或其他企业难以缩小与丰田的竞争力差距。

2、学习不足以及未掌握精益生产核心原理。对精益生产的理解出现偏差的现象确实存在，连丰田自己也未能幸免，并直接造成了丰田首次亏损和连续五年的净利率低增长，这种现象在其他企业更加明显。

通用和福特在开始学习丰田时，由于销量上的遥遥领先，企业内部学习精益生产的热情并不高涨，却阻力重重，在策略上认为动力强劲是汽车发展的主流方向，造成了学习速度较慢的事实，这恰恰是未掌握精益生产核心原理的具体表现。发现稳定要求，依据稳定要求设计和生产产品是生产的核心原则之一，也精益生产理应遵守的核心原理。然而精益生产的相关书籍或文章大都采用类似“依据需求设计和生产产品来满足客户需要”来说明，满足需要可以区分为满足部分需要、满足阶段需要和满足稳定要求需要，需求只是表明能满足客户的需要，但不足以说明能满足稳定要求，当稳定要求未能满足时客户会努力寻找更稳定的需要，2012年经济学诺奖成果对这方面做出了很好的解析，只有实现客户稳定的要求，客户才能处于稳定状态。与“依据需求设计和生产产品来满足客户需要”未区分需求形态类同，降低成本、看板运作等等精益思想都是容易产生误解的内容，造成学习和应用上的一些困难，即被企业追捧的精益生产并未表达出生产的内涵，自然也无法被称为“高效生产运作”，是造成精益生产难以推广的主要原因之一。

当丰田持续向着高效生产运作努力时，而其他企业却受阻于精益生产中，被“精”和“益”无情的围困着。实现高效首先需要明确商品、企业、生产等内涵，然后抛弃被设定的“精”和“益”，努力的向稳定要求前行，越靠近稳定要求，说明越高效或越精益。

大众开始学习精益生产时，由于销量与丰田接近，同时与通用、福特的差距较大，使得大众在学习上明显好于通用和福特，推广的阻力也相对较小，发展速度也相对较快，然而未掌握生产或精益生产内涵的现象同样存在。

在学习丰田方面，大众好于福特，福特略强于通用，总体而言这些企业学习丰田的热情都比较高涨，但模仿终究是模仿，创新才有生命力，因此，不能用学习程度来衡量企业的业绩，也不是“学倒自己”的主要原因，关键在于创造力不足和高效生产运作核心原理掌握不足。

3、技术扩散的时间差。任何技术的扩散都有时间差，当以丰田为标杆时，丰田的改进成果扩散到其他企业的时间差是丰田竞争优势的主要构成，这是关键原因。

4、激励机制的差异性。假如这些企业的实际改进能力强于丰田，经过二十多年的学习存在相当于甚至超越丰田的可能，技术扩散的时间差就成为这些企业的竞争优势，然而事实恰恰相反。丰田的持续改进源于全员积极参与，即全员的自主管理和自主创新，“自主”是高效生产运作的难点和要点，也是精益生产的难点和核心所在，更是丰田与其他企业的差距所在。

各类书籍对于自主管理的描述存在一些差异，说明自主管理的理解还未达成共识，其中“充分授权”和“满足尊重需要”是主要相同之处，这些理论主要源于社会人假设和需求层次理论。社会人假设是霍桑群体实验的研究人员以错误的研究方法对结果进行分析所得出的结论，主体实验部分不足以科学证明工人是社会人，因此应用社会人假设的科学性也存在不确定性（由于论证霍桑群体实验需涉及较多内容，笔者将在其它文章中进行说明）。需求层次理论需要结合其它激励理论一起应用，纯粹使用需求层次理论的科学性并不高，对于普通员工而言，尊重确实能助推员工的积极性，但不足以激发员工的积极性，期望用“满足尊重需要”来实现员工“以厂为家”的目标，难度相当大，甚至是空中楼阁，这也是许多企业照本宣科、积极实施依然无法实现自主管理的主要原因。

实现“自主”必须找出员工的稳定要求，然后用积极形态的激励机制来激发才有可能得以实现，同时用企业文化建设、授权等来助推效果更佳，丰田在这方面的结合应用明显强于其他车企，也是被外界所认为的“先天优势”。未找出稳定要求或使用消极形态的激励机制都难以实现自主，也难以实现整体利益*化，更无益于企业的长久发展。

三巨头的激励机制以绩效考核制为主导，绩效考核制是通过量化目标来进行考核的一种激励机制，成果与收益直接关联是主要特征，在长期利益方面的“自主”能力和创新能力明显不足，无益于企业的长期发展，属于消极形态的激励机制。大众则采用动态薪酬制和绩效考核制相结合的方式，效果相对较好，动态薪酬制的设计思想具有一定的科学性，可惜动态薪酬制的部分内容违反了激励机制设计原理，使得本应该属于积极形态的激励机制，却成为了消极形态的激励机制，直接造成激励效能和创新能力下降。

从上述分析中可以看到，深刻理解高效生产运作以及激励机制的优势造成了丰田创新能力的优势，而技术扩散的时间差构成了丰田的竞争优势，丰田用强大的竞争优势逼到了三巨头和大众，所以高效生产运作的理解和激励机制才是使三巨头和大众危机频发的真正凶手，而凶手的培养人正是三巨头和大众自己。

三、管理圣经与绩效致死

绩效考核制采用成果与收益直接关联的方式进行激励，在清晰努力目标的同时能有效地增强积极性，还能较好的结合长短期目标，被誉为“管理圣经”。绩效考核制在包括在许多世界500强企业中已推行多年，2015年1月丰田也采用“重绩效，轻资历”的激励机制，可见绩效考核得到了企业界的广泛认可，“管理圣经”并非空穴来风。然而，企业界又有很多人认为绩效考核制是害死通用、索尼、摩托罗拉等*企业的元凶，其中通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨以《绩效致死》为书名，痛斥绩效考核制，绩效考核制到底是“管理圣经”还是“绩效致死”值得深思。

事实上绩效考核制可以区分为主观设定和客观评定这两类型，即绩效考核制和贡献考核制这两种激励机制，只是人们并未分清这两者的本质差异，统一称为“绩效考核制”而已，由于两者的本质差异较大，所产生的结果差异也较大。“绩效考核的难点在于设置合理的指标”这是实践中经常听到的一句话，这句话表明了主观设定的困难程度，也暗示着客观评定的科学性，只是很多人并未领悟其中奥妙而已，谷歌、丰田、沃尔玛和华为等*企业更多的采用了贡献考核制，由于未分清绩效与贡献的差异，很多企业在混合应用，其中谷歌区分较为明显，基本应用了贡献考核制，也使得不公平薪酬制的激励效能成为仅次于共同经营机制。

绩效考核的主要目的是明确努力目标和减少或消除“搭便车”、“偷懒”的现象发生，在提高积极性的同时实现组织的目标。制定考核目标是绩效考核的必要前提，长期目标由于与责任人的利益关系相对较小，责任人对长期目标的关注度相对也较低，容易出现“搭便车”、“偷懒”的现象，为了减少或杜绝这种现象发生，需将长期目标逐一分解为细化的短期目标，以利于更好的将考核目标与责任人利益关联，从而提高责任人的积极性。

通过目标细化的方式虽然能提高责任人的积极性，但细化的目标容易使责任人重点关注短期利益而忽视长期目标，进而形成追求短期利益的短视化价值观，同时目标细化的过程极易出现目标衔接的问题，产生细化目标得以实现而长期目标难以实现的现象，尤其主观设定更为明显。主观设定的考核目标一般依据组织或上司或某个利益团体的主观要求自上而下的来制定，由于考核目标受到制定者与责任人的价值观、利益关系等主观因素的影响，考核目标的科学性和实现可能性也存在着较多不确定性，尤其在短视化价值观的影响下极易进入恶性循环中。通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨在分析*整体竞争力下降时认为“主要追求财务回报的领导者，将这种回报与商业计划相挂钩，操纵所有其他因素去达成该指标，结果往往事与愿违。就算目标能够实现，也只是昙花一现。” 并在他的《绩效致死》一书中，痛斥绩效文化是通用汽车“致死”的主因；索尼前常务董事天外伺郎同样认为绩效主义是索尼“沦落”的主因，声称“今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”；而王石在微博中以《绩效主义像企业脓包》为题，引用天外伺郎的观点，怒斥绩效主义。

从本质而言绩效考核制与计件制类同，都是为了量化目标，只是方法不同而已。从我国应用计件制的效果来分析，计件制确实在过去的发展中起到了积极的推动作用，但国人的短视化和经济化行为也日趋明显，无益于企业甚至国家的长期发展。从经济人假设来分析，经济人追求自身利益*化，绩效管理确实可以激发人们的积极性，说明绩效考核制可以在企业中得到某些辅助应用，但不适合全面推广，更不适合作为主要激励机制来长期应用，否则极易进入短视化的恶性循环中。无论从形态分析还是实践应用都说明了主观设定的绩效考核制极有可能成为“绩效致死”。

客观评定的绩效考核制（即贡献考核制）则有本质的不同，考核指标客观存在并有益于整体利益*化是客观评定的主要特征，考核指标是以稳定要求为指导、以事实为依据通过发展要求理性匹配而来的，受到组织、上司、利益团体和责任人的主观影响较小，具有相对的客观性、稳定性和科学性。客观评定是以整体利益*化为基点进行考核指标的选择和设置，将成果与收益直接关联，在促进责任者注重长期利益和整体利益的同时关注短期利益和个体利益的激励机制，既有利于激发责任人的积极性，又有利于企业的长期发展，所以客观评定的绩效考核制称得上“管理圣经”的名号。

因此，绩效考核制具有一定的学习价值，但更不能盲目崇拜“管理圣经”或“绩效致死”，必须保持理性的学习，有甄别的进行应用，切忌一刀切的否认或应用绩效考核制。

四、总结

在学习过程中保持“三人行必有我师”“学习但不崇拜”的态度，可以使自己更加理性的分析学习对象，学他人之优，弃他人之短，持续自我优化，来逐步强大自己，必能取得满意的成绩，大野耐一正是凭借这种学习态度带领丰田创造了一个又一个奇迹。

学习的重点是掌握内涵与原理，工具和方法容易受到环境的影响和限制，其中精益生产中的许多工具具有时代特性，具有明显的局限性，只有掌握生产的内涵和高效生产运作的原理才能更好区别精益生产的传世思想、时代工具和不足，从而有选择的应用。

2015年丰田反常的激励机制调整，暗示着危机远超历史以及激励机制是突破危机的法宝，同时结合丰田前几年开始的大面积召回事件，本次激励机制调整也暗示了丰田的创新能力出现下降趋势以及精益生产模式遇到了瓶颈，丰田期望通过激励机制的调整来增强全员的积极性，从而达到增强竞争力的目的，说明突破瓶颈的方法和精益生产的内核是激励机制。

激励机制是激发积极性的关键因素，积极形态的激励机制以整体利益*化为指向，在激发积极性的同时能激发创新能力，促进成员同时关注短期利益和长期利益。消极形态的激励机制必定会造成某些利益所到损失，难以实现整体利益*化。因此，积极形态的激励机制是激励机制设计的*，目前的主要理论中激励相容和稳定匹配理论比较接近于积极形态，激励相容和稳定匹配理论分别是2007年和2012年的经济学诺奖成果，其中激励相容还有部分处于消极形态中，而稳定匹配理论存在匹配时间较长和匹配稳定性不确定的现象。

三巨头和大众“学倒自己”原因源于自身问题，其中不合理的激励机制造成自主创新能力受限，以及对高效生产运作理解不足造成策略性失误是主要原因。优秀企业必定有一套优秀的激励机制，通过有效的激励机制来驱动各方的积极性，多方驱动是实现整体利益*化的必要前提，同时结合有效的协作均衡才有可能实现整体利益*化，缺少多方驱动和协作均衡中的任何一项都不足以实现整体利益*化。

依据稳定要求进行规划是企业或产品得以长久发展的必要条件，当产品不能满足使用者的稳定要求时，使用者必定会寻找更加匹配的产品，当企业无法满足社会或市场稳定要求时，社会或市场必将寻找更加匹配的企业，因此，任何偏离稳定要求的企业或产品必将为寻找更稳定的匹配付出代价，率先找出稳定要求，并依据稳定要求进行规划，有利于提前获得竞争优势。三巨头和大众的主要产品偏离稳定要求是造成危机频发的主要原因之一，但是当符合稳定要求时，成本控制能力又不及丰田，期望通过差异化的竞争来增加市场份额，使得偏离稳定要求的现象加剧，最终导致了破产和造假的结局。对于一家期望获得长久生存的企业，必须回归到稳定要求中，犹如通用独霸全球之冠六十多年时，丰田耐心的积累优势，最终登上宝座，否则社会或市场会给出致命的一击。

绩效机制的使用需要谨慎，当采用客观评定时结合整体利益*化来应用，此时具有管理圣经的味道。当采用主观设定时短视化和目标之间的衔接是关注的要点，短视化无益于企业的长期发展，目标衔接不当容易出现目标重叠、遗漏、沟通不畅等问题，在短视化价值观的影响下容易使矛盾激化。