对于现代企业而言，企业中层干部是落实企业战略计划，达成预期目标不可或缺的一部分。作为企业中间力量，中层管理队伍是否与企业高层有相同的思维模式和知识基础，决定了他们能否完全领悟高层的战略意图，能否从全局利益出发来思考日常的管理问题，从而积极配合高层制定并贯彻执行相关决策。中层团队对企业的影响是关键性的，这个群体决定着企业的方向和未来竞争力的形成。

对于企业来说，一个坚强有力的中间力量团队是其健康发展的重要保障。实践证明，每一个成功的企业，其背后都离不开一个优秀的中层团队的支持。随着经济社会的发展，企业规模不断扩大，管理层的职业化成为一个必然的趋势。各个行业里都急需大量的职业经理人来充实自身的管理团队。在我国，各个行业正处于经济转型、行业升级阶段，引进职业化的中高层管理团队对于企业完成升级应对外部挑战具有重要的意义。优秀的职业经理人已经成为企业竞相追逐的战略性资源。

拥有众多优秀的人才是企业生存发展的重要基础。在企业竞争中，往往最后比拼的就是人才。现代企业扩充自身人才储备的方式主要有两种：一是招聘，二是培训。

招聘：是目前众多中小企业更加倾向的一个选项，对于急需人才补充的企业来说，招聘是短期内就能见效的一个选项。但是现在国内的走向趋势，却是人力成本越来越贵，很多的企业都开始面临“招人难”的问题，并且从企业长远发展的角度考虑，进行内部员工的培训是保证稳定人才供应的必然选项。企业必须把对于员工的培训提高到战略的角度。

所以，如何把中间力量转化成中坚力量，也就成为了众多企业都在思索的问题。如何科学合理地设计中坚力量培训课程，使每一个参加课程的中层干部都能承当其现代企业管理的重任，同时又能适应瞬息万变的市场需求，敏锐地把握时代脉搏，为企业的健康发展起到关键的作用成为了摆在每一个HR甚至是企业高层决策者面前的现实问题。

那么，中坚力量的培训课程到底该如何设计才能满足企业的需求呢？在探讨这个问题之前，我们首先来了解一下所谓“培训”、“教育”和“经营”的区别。

【培训不是教育】

教育是十年树木、百年树人，讲究的是慢工出细活，原则是没有不好的学生，只有不好的老师。也因此，教育一般避谈功利，追求的是神圣的使命。当然在当今中国，教育也成了产业，市场化操作十足，而被不断诟病。企业培训则不同，企业培训要谈功利，不能不谈功利，要的就是价值和效果，最好是立竿见影。

所以黄金时代认为，企业管理者一定要清楚地认识到培训和教育的区别，不要将培训当作是教育的方式。

【培训不是经营】

普遍来说，培训是功利的，不过，问题也在于太功利。有的老板希望培训的投资，立即就能换来利润的增长，似乎不能有一丝等待。这种期望其实不切实际，利润是员工做出来的，不是在教室里学出来的。企业自己做不出利润，希望老师培出利润，这种思想，不是太天真，就是太无奈。反过来，也说明了老板的黔驴技穷，企业的穷途末路。

企业发展阶段的不同，经营效益的不同，对培训的期望也不同。一般来讲，成熟的企业，效益好的企业，都不会有这种幼稚的想法。

有的企业听信了奇迹大师的忽悠，抱着这种想法去为培训投资，最后失望乃至受伤，其实也怪不了培训，只能怪自己。

所以黄金时代认为：理智的选择正确的培训项目才是保证一个企业稳步经营的有效方式。

【培训就是培训】

培训是帮助企业解决人的问题，再让人去解决事，从而提高经营效益。这些人的问题包括：员工的观念、知识和技能，所需要做出的修正、补充和提高。培训能做到的，是转变观念、启迪思维、提升技能，以提高员工的生产力。

这些问题的解决，见效的时间不同，影响的程度不同，表现出来的形式也不同。也因此，有的能立竿见影，有的则必须待以时日。想让培训，特别是管理技能培训、领导力培训，立即带来利润增长，是不可能的。

所以黄金时代认为：“培训无用论”和“培训万能论”都是一种对培训事业的夸大，企业在考虑进行培训选择之前，必须得对培训有清晰的认识，不要以偏概全，忽略了培训真正的意义和价值，走向极端。

企业的中层管理人员，往往都是从基层管理者或是优秀员工提拔上来的，他们也许是业务骨干，也许是技术骨干，老员工。如果是基层管理者提拔上来，那情况可能还会好一些，因为毕竟他们已经有过管理的经验。但如果是优秀骨干员工直接提拔为中层干部，那在实际工作中经常会发现，他们做员工还很让人满意，一旦提拔成管理者就不能恭维。那这是为什么呢？因为他们虽然职位上变成管理者了，可工作习惯，思维模式都还处在员工的状态，角色还没转变过来，所以，对中层管理人员的培训，最好从角色认知开始，而直接从技能开始，效果不好。

所以黄金时代在设计中坚力量培训课程体系时，将思维模式的转变课程放在了第一阶段，力求中层管理者转变思维，“由点到面、由事到人”，打造管理者“新思维、新格局”。

其实在黄金时代11年专注于中层干部和核心团队培养打造的过程中早已发现，目前培训行业90%的需求调研都是无效或失效的，因为调研对象的选择是错误的。中层培训的调研对象主体应是基层员工，其次是客户、供应商等，最后才是其本人、上司，HR部门。但现在，绝大部分的培训公司的确是会有相应的课前调查，但所得到的结果，却往往并不能真正解决企业在管理过程当中所遇到的问题，因为中层管理者本人和其上司、HR部门都是在用自己想当然的思维模式在考虑问题，没有真正地落实到基层和客户、供应商的问题中去，那当然就没办法做到真正解决中层管理者在工作中会遇到的问题。

中间力量的调研的对象不一定是受训者，因为从受训者身上很难找到真实的原因，而应该重点与和受训者的工作有关系的人沟通。调研不是简单的信息收集和整理，而应该挖掘沟通者背后真实的东西，并拟定解决方案，融合至课程设计中去，这是调研最有技术含量的地方。

静态需求是基于胜任力模型和标准化能力要求；而动态需求则是需要透过调研完成；调研过程中只能是发问挖掘信息，不能有任何对被调研者的引导行为，更不能有价值判断。

具体课程内容模块设计主要有三个模块：思维模式、行为模式、语言模式。

我们黄金时代对于课程的设计思路是“尽心尽意、全心全意”，以“实践”为最终的目的，强调“系统、持续、践行”的课程理念，拒绝谈过多“高大上”但又空洞的理论。

而现在很多的培训都强调落地。什么是落地？落地不是直接产出业绩，而是教的就是要的，学的就是能用的、要用的，这就叫落地。其它的期望，不是落地而是不切实际。了解了这些，就能客观地看待培训，不至于太悲观，也不至于太失望。所谓，心摆正了，路就好走了，培训机构也就没有必要去夸下海口了。黄金时代也一直致力于在训后落地给予学员*的成长帮助，有针对性的进行课后落地系统，而并不是所有的课程，都用同样的落地实施方案。