导读：经营的重点是实现产品的市场成功和财务成功，管理的重点是体系完善和人才育成，因为，卓越的企业都是人才跟着体系走，不是体系跟着人才走；管理的本质就是保障经营成果的实现。

经营决定企业毛利率，管理决定企业净利率。

经营不仅追求销售业绩增长，还追求产品售价提升，经营主要从外部市场入手。管理追求成本和费用最小化，管理主要是从企业内部控制入手。

在企业咨询辅导中，经常有人提问，经营与管理*的区别是什么？我通常把经营与管理的区别分为四点：

一.“经营”是选择对的事情做，“管理”是要把事情做对。选择对的事情，往往是经营者战略层面和方向路线的事情，试想，如果方向和路线错了，管理者把错误的事情做对了，企业的损失会更严重。

二.“经营”是对成果负责，“管理”是对过程负责。反映经营成果的往往是利润，反映过程效果的往往是流程、标准、体系，所以，我们常说“经营人才关注利润，管理人才关注体系”。企业为什么要建立流程、标准、体系？它的本质在于保障经营成果的实现。

三.“经营者”侧重于“外部”，“管理者”侧重于“内部”。“经营者”擅长整合外部资源为自己所用，包括客户、资金、政策等；“管理者”擅长治理内部结构使运营顺畅，包括人员、材料、设备等。

四.“经营者”注重领导人，“管理者”注重理顺事。高明的经营者不仅会驾驭君子，而且会经营小人。经营者往往都具备超强的领导力，战神级人物林彪曾经问毛主席，革命红旗还能扛多久？毛主席说“星星之火可以燎原”，如此说话的气魄非一般经营者可比。经营者除了有过人的领导力，更有过人的见识和胆识，我们常说，知识决定见识，见识决定胆识，胆识决定出息。

一家企业，如果经营没有管理做保障，目标必然无法实现；管理离开经营目标，就会失去方向变得盲目，经营与管理是相辅相成的。

企业经营模式不成熟时，管理不能过度，我们最怕的是在市场前线冲锋陷阵的业务部门经营水平差，而留在企业看家护院的职能部门管理水平强，这样就会把企业给玩死。我见到过一些企业的职能部门喜欢自以为是，盲目赶时髦追求高大上，市场流行什么管理模式就导入什么管理模式，以体现自己始终引领着管理的前沿趋势，比如前些年在很多大集团企业流行的OKR敏捷绩效（objectives & Key Results目标与关键结果）、HRBP（HRBUSINESSPARTNER人力资源业务合作伙伴）、*、积分制管理等等，职能部门未掌握好火候便导入这些新的管理工具，并要求、考核业务部门执行这些新的管理方式，导致业务部门花了太多时间和精力来做这些似懂非懂的事情，反而影响业绩的增长。

一家企业，利润*化是永恒追求的目标，要做到利润*化，就必须做好经营增效和管理降本。

那么，要做到经营增效，最起码的是要实现产品的市场成功和财务成功，经营的重点始终贯穿在产品、客户、市场、利润这四个环节。要做到经营增效，我们一般须重点改善四大财务指标和四大竞争力指标。四大财务指标是“销售收入及增长率、新业务在销售中所占的比例、人均毛利润及增长率、非薪酬费用下降的比率”；四大竞争力指标是“产品收入及利润结构的合理性、区域收入及利润结构的合理性、渠道与客户收入及利润结构的合理性、核心人员的薪酬提高及任职能力提高”。

经营增效的重点在于实现产品的市场成功和财务成功，因此，怎么提高销售收入和销售毛利率是重中之重，我们一般通过“市场宽度看空白点、市场深度看占有率、客户粘度看长期性”的“营销增量三度法则”来提高销售收入，再通过“客户盈利能力和贡献率分析、提高优质客户的内部占有率、增加边际贡献高产品的销量、提高边际贡献低产品的价格”等方法和措施来提升销售毛利率。

如果说经营增效的重点在于产品的市场成功和财务成功，那么，管理降本的重点则在于制度体系的完善和人才育成。

我到过一些成长型企业，还有部分知名企业，发现他们无法准确的核算成本和费用，核算材料成本欠缺BOM表（材料清单），核算人工成本没有标准工时，管控不必要的费用又没有全面预算管理制度，这些企业的管理极其粗放，由于没有基础数据和作业标准，成本管理是一笔糊涂账，企业内部到处都是浪费，利润就从这些粗放的缝隙中流失掉了。

自知是治疗的开始。

更可怕的是这些企业的内部还有一帮自以为是的管理人员，他们对浪费或者视而不见，或者知而不行，或者行而不达，他们漠视企业的盈与亏；甚至个别企业老板还是蔡桓公，对专家顾问和员工的“进谏”置若罔闻，不认为自己的企业有“病”，等企业病入骨髓时，他才意识到问题的严重性。我经常和一些企业的老总开玩笑，不要等唱国歌时才下决心做变革，要高歌在希望的田野上时就做好革新。

管理降本的重点在于制度体系的完善和人才育成，我们要Cost Down，就必须完善预算管理制度、成本企划制度、标准成本制度，并训练管理人员和技术人员运用VA、VE、VSM、BPK、IE手法、QC手法等改善工具削减企业全价值链的浪费和损失。

管理人员和技术人员成本意识的改变和成本改善能力的提升对于管理降本是尤为重要的，记得去年到一家上市公司指导降本增效，在诊断研发部门时发现他们的新产品研发成功率、研发周期天数、材料共享率、零件削减数等研发业绩指标均很不理想，于是，便询问他们的研发负责人和多个研发工程师，发现他们对一些常用的研发降本增效的改善工具都不了解，比如：TRIZ萃智创新方法（TRIZ是俄文首字母对应的拉丁字母缩写，Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch）、Tear Down分解技法、DFMA面向制造和装配的产品设计（Design for ManufacturingAssembly）、CBB共享模块建设（Common Building Block）等；如果研发工程师们对于研发降本增效的改善工具都未曾听说过，我们还能期望他们降低研发成本？

毛利取决于行业，纯利取决于企业。世界上没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，一家企业，惟有外部市场突破增效，内部运营减耗降本才能做到利润*化。

经营的高度，管理的角度，增效降本的力度。

作者介绍：
姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所*大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础卓越班组系统》学执行、做典范。
说明：姜上泉导师原创文章，引用与转载请注明出处和作者。