我们经常会遇到这样的问题，被那些“*的供应商”如三星、英特尔、松下等边缘化，下了订单却拿不到货，怎么解决这个问题？

     其实，即使大如富士康、伟创力、华为、TCL等公司，在很多*供应商那里不也是“小公司”么？很多公司“拿不到货”的原因，不是因为自己是“小公司”，也并非是他们的采购不努力，而是他们的“计划”有问题，计划是供应链管理的灵魂，是大脑。

     这也是很多公司实施ERP之后，在客户服务水平、库存周转率方面，并没有根本性提高的原因– 他们把所有的物料都是采用“一个策略”来跑MRP，做采购计划，这自热而然就会导致“该来的不来，不该来的都来了”的情形出现。

    大家知道，我们通常情况下把物料分为ABC来管理，还可以按照不同的属性分为专用物料、公用物料、风险物料、战略物料等等；同时考虑物料的可得性（availability）等因素，我们可能还会定义出“超级A”（AAA）的物料。我估计很多人讲的“拿不到货”都属于这个超级A的范畴。

   如果你把超级A的物料计划、补货计划跟其他物料都是一个玩法，那么，你无论是从原厂拿货，还是经销商、代理商拿货，那十有八九都是有危险的。

     传统的MRP的补货方法一般是所谓lot for lot，批对批，或者叫按需订货，其实就是“定期不定量（fixed timing,unfixed quantity）”的一种表现形式，这个适用于大多数普通物料；订货点法里面还有几种组合，如“不定期定量”、“定期定量”及混合状态下的“不定期不定量”。

      这里要讲的其实恰恰是那种被专家学者们认为“不好使”的“定期定量”法。

所谓的定期定量就是在固定的顺环周期下，每次补充同样数量的库存。

     专家学者们之所以认为此法“不好使”，是因为他们凭想当然认为这种方法只适用于物料需求稳定的情况下，而实际需求是却是波动的，所以他们认为这个方法适用范围太小，不值得研究，当然更写不出论文来，因为这无法应用那些令人眼花缭乱的、一般人看不懂的高等数学，而没有这些东西，论文质量就是不高的。

     其实这是因为他们没有实践经验，实际的供应链问题看起来很复杂，但正如约束理论的创始人高德拉特博士所讲，事情本身都有其“固有的简单性(inherent simplicity)”。超级A的问题看起来很复杂，解决方法其实很简单，你只要解决一个“定期定量”补货的问题就可以了。

    因为你只要定期定量地给供应商下单，你的需求就是长期的、稳定的，对供应商来讲，这是个天大的好事，因为它可以实现“均衡生产（Balanced Production）”。

    当然，方法看起来很简单，但其实这还是要看你物料需求的具体情况，如需求的连续性、波动性、产品生命周期（PLC）等等，从而决定补货的周期、数量。同时，你还要考虑你能够承担的库存风险以及跟供应商的合作协议，最终做出判断，并定期检讨。

    组织结构上，如果你的超级A物料数量比较多，总价值比较大，你需要专门的人去管理，并建立专门的管控流程。如我在F公司管手机供应链的时候，我亲自从几万个物料编码里面，选出并定义了大概30个AAA物料，日常平均库存在一个亿人民币左右，占我们总体库存大概10%的比例。这些物料的日常库存、下单、在途控制，我几乎每天都要亲自瞅几眼，做些分析之类的工作，因为这些“金子般贵重”的物料的管理是不可以稍有闪失的，供应商都是“*的”，如TI/ST/NXP等等；采购周期往往都是上百天的，一旦产生物料短缺，那就不是停产几天的事情了，可能要几个周，甚至是更长的时间；但是一旦产生呆滞库存，那也是灾难性的，压力之大是可以想象的，必须“谨小慎微”，“算了又算”。

总之，供应链管理过程中的很多问题，看起来是采购、生产，甚至是销售、客户、供应商、采购的问题，其实大多是个计划问题。如同一个人一样，大脑不灵，四肢再发达，又有什么用呢？