课程大纲：

新进主管管理能力提升

珨. 训练题目：新进主管人员管理能力提升训练（管理系統型課程）
二.课程时数：24小时
三.参加人员：新进主管人员
四.课程大纲：厦大管理学院EDP中心主管在职进修高级班课程部分修正
            ●本课程参考MTP课程块面设计 并拆散在章节述说
            ●本课程侧重讲授内容如各章节首标示
瓞. 管理者角色定位与工作的分析
■本章节侧重内容分类   新环境下管理认知
  企业目前需哪种管理者  国外先进可学的管理者特质  国外人士对我管理者的评论
  我国主管与部属工作特性分析  该因应国人特质进行管理  目前环境需对旧思维改善
  2017 轰动YouTube的视频观赏点评
(一).企业团队与人员结构性的变化
    ●厉害了我的国故事（看看前辈带领管理工作的小总结）
    ●大国重器与创新中国视频之中常对管理者提到的一番话
●2025中国制造路途中我们主管人员的角色扮演
(二).借镜先进国家体现在管理者的的特质
    ●德国管理阶层的精准度与师徒精神
    ●日本管理者执行力与自觉的工匠精神
    ●*管理阶层的开放式与民主沟通的舞台
(三).提升管理能力需先理解我国人员的独特与缺点
    ●2017年底在*宾大参与的一场讨论有感 ( 听听国外管理界人士的说法 )
    ●我国主管人员与部属的工作性分析 ( 理解自己与部属在文化上的特点 )
    ●新进管理人员需对哪些重点进行管理新对应
    ●为什么以上的炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念）
    ●我们在新态势下该向何种创新管理模式改变（不容易的改变）
    ●管理方式老旧不变会造成甚么负面影响
    ●要注意你带领的方式替自己整了啥样的兵（你的绩效与你的管理方式息息相关）
(四).给你看一段在YouTube点击超过9000w次的精彩视频   
    ●视频观赏：世界*奢侈品网购公司NET A POTER  最后一天上班的惊喜
贰. 新组织管理中与传统差异及角色扮演异变
■本章节侧重内容分类   新旧管理差异与改善该在何处
  新旧管理者定位与传统差异何在  PCL  国内主管的通病  责任与权力 
  团队管理的致命伤  领导之父对管理提升的总结  中层人员常发生问题的地方
  正确的主管素养和价值观  管理者的工作角色扮演  部属的培育面常忽略处
(一).现代管理者工作岗位的改变（需进化的重点）
    ●现代主管人员与传统主管差异何在（领导力之父约翰卡特的新管理者概念）
      2010年领导力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸弹
      2010年开始对创新管理思维在悄悄中萌芽
    ●PCL    近来美管理最出名的一句话
      Pump   Climbing shoes   Lighter
    ●主管角色工作的致命地雷（国内主管的通病）
    ●看清楚你的责任与你的权力
(二).要理解管理者团队管理常有的致命伤（会影响执行力提升的管理障碍）
    ●阶级观念与自主的差异
    ●国内往下式的管理文化
    ●要求的服从与过度依赖
    ●下对上推力与支持不足
    ●不敢给部属有犯错空间
    ●命令方式导致麻痹僵化
    ●执行力没有纪律的文化
(三).领导变革之父约翰·科特  John P. Kotter 对管理提升的总结
    ●要理解组织带领的以下变化（需由命令控制往带领引导过渡）   
    ●要理解需多元化的角色扮演与人对应
    ●要理解需强化团队人际关系与凝聚力
    ●要理解需创造民主下的良好沟通环境
    ●要理解人员行为性向模式了解差异对应
(四).新进管理者应有的正确职责定位（管理人员的认知与定位）
    ●管理者角色工作的致命地雷（国内主管人员的通病）
    ●管理者角色定位与工作导向的分析（认知与自己定位）
      各阶层管理人员的工作思维是不同的
      中层管理人员最常发生问题的地方
(五).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）
    ●你真正的知道经理人员的角色定位吗？（参考国家来分析经理人员定位）
    ●中层管理人员角色定位与工作的分析（中阶主管对上下的认知与自己定位）
    ●2018四月份公司会议发生的故事（老板生气的理由）
    ●上情下达与下情上达的价值链与双向延续效率
      管理者双向的角色扮演模式与特别侧重之处
      承上启下与承下启上
      管理中计划者  参谋者  传道者  苦行者的含意   
    ●任正非先生也有同样的理由 
      我们缺乏车厢推动车头的能力
    ●自我认知与正确的主管素养和价值观（态度  投入 工匠精神）
      团队管理中对日常工作的精耕细作区分与影响
    ●通用电子中阶主管手册的一席话（经理人员该做什么）
    ●管理者的角色扮演失败会对团队产生极大负面影响
叁. 新进管理者工作态度修练方向与认知分析
■本章节侧重内容分类   新进管理者工作态度修练方向 
  MTP管理四层面工作归纳  改善常忽略处  管理常忽略处  易犯的12项错误
  态度检讨管理效益  行为检讨管理效益  职业性格面检讨效益
(一).管理人员管理四层面分析归纳（管理者的管理任务分析）
    ●工作的改善层面分析常忽略的地方
    ●工作的管理层面分析常忽略的地方
(二).新进管理者工作能力中的自觉能力与自我修练
    ●以自己工作态度面检讨效益问题
    ●以自己工作行为面检讨效益问题
    ●以自己个人职业性格面检讨效益问题
(三).新进管理者易犯的12项错误分析
    ●做好人  ●讲困难 ●考上司 ●录音带 ●欠公平 ●推责任 ●不学习 ●不教导
    ●不报告  ●不传达 ●不追踪 ●不协调
    ●部属的培育层面分析常忽略的地方
    ●组织运作关系层面分析常忽略的地方
(四).国内某制造大企业内部员工调研报告表（吃惊的基层员工访谈数据）
叁. 管理人员需具备的责任心与工作危机意识
■本章节侧重内容分类   责任心与工作危机意识 
  职业生堐的危机意识  责任感与竞争淘汰  心智模式与动能  工作价值观与自我规范
(一).职业生堐中必须要有的危机意识（危机意识与自身锐气）
    ●智能化与行业剧变
    ●世界人口过量与巨量失业的职业恐惧
    ●当职业丧失与改变后的可怕性
    ●收入支出的时机与下降曲线
    ●自身与老龄化社会
    ●2025中国制造  *贸易战与西方围堵
(二).必须要深刻理解的职场生存的观念
    ●要学会生存先要学会恐惧
    ●工作为何要讲职场生存竞争力
    ●感恩中的兢兢业业与工作责任感
    ●职场中要注意不是你在作什么是人家或环境正在作什么
(三).职业工作中我们该有的心智模式与动能
    ●共赢共存共荣的新时代工作观念
    ●自我警觉力心智
    ●变革观念心智（因需要而改变）
    ●自我趋动力心智
(四).工作中必须要建设出的心态
    ●晋德修业气正人和的和谐观
    ●斗志与激情
    ●学习的能力
    ●认识自我执行工作
    ●认真思考工作
      什么是工作?
      我为什么工作?
      应该怎样对待工作?
    ●正确认识自己和工作岗位
      我能干什么?
      我适合干什么?
      我将来做什么?
      我能创造什么价值?
    ●职场工作中的积极信仰（行动与成功机会）
      对企业感恩的心
     《易经》君子终日干干 夕惕 若励 无咎
     《孟子·告子上》虽有天下易生之物，一日暴之，十日寒之，未有能生者也
(五).新进管理者工作中的自我规范参考
    ●该作的事不要拖
    ●高效率的去利用时间
    ●永远加快自己的工作节奏
    ●不要在工作中有太多自己的私人时间
    ●只有公司成功了你才会成功
    ●注意准时.准时.准时
    ●工作永远没有完美的时候
    ●不要只为钱而工作
    ●永远要对公司有感恩的心
    ●你要比上级想象中更加积极
    ●团队中升职必先升值
    ●职场中要必备的和谐与美德
      和谐文化中的晋德修业  气正人和  规矩方圆  敢问天下
肆. 新管理者带领团队与抓工作效率的侧重点
■本章节侧重内容分类  团队领导与工作效率
  团队与人员结构性的变化  该赋予团队的新能力  组织管理新模式  上君用人之智
  提高目标绩效  绩效执行三项核心  协作与执行效率改善  行为模式与执行效益
(一).趋势之父的管理者的新管理概念 ( 企业团队与人员结构性的变化 )
    ●新时代经理人员该赋予团队什么能力 ( 方能所用 )
      企图心   服从力  创新空间  喜变化及应变力    自我思维
(二).由动物本能中思考组织管理模式的进化 (新进管理者最重要的管理基础思维)
    ●比尔盖兹未来之路的说法
    ●野牛野马  大雁  狼  (有得也有失)
    ●服从的羊与野性的狼 (传统文化冲击)
    ●新兴起的蜜蜂与苍蝇新思维 (十字路口的突破)
    ●孟子梁惠王篇  ：下君用人之力  中君用人之能  上君用人之智
(三).新进管理者要在提高目标绩效上下功夫（你常忽略的问题在何处）
    ●目标绩效执行管理三项核心流程
      ◆ 真正了解工作问题点与修练重点（了解工作中的什么）
      ◆ 设定阶段方向问题点与修练重点（阶段工作如何设定）
      ◆ 监控督导营运问题点与修练重点（工作需监督什么）
(四).新进管理者要遵从上级和协调同事间的工作效率（管理者常犯的误区与问题解决）
    ●管理者要对你的上级负责
    ●先了解领导的以及你自己的工作方式与期望
      问题分析与解决：领导的真切与价值观顺序（上级的想法与意图）
                      自己的工作方式和领导期望落差在哪
                      真正了解任务在大计划中的位置
                      重点是执行完成度
    ●你永远要比上级对你地期望要更加效率积极
      问题分析与解决：带领部属工作的效费比注意到没
                      工匠精神价值观
                      部属执行时与你期望的落差为何产生
                      上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间）
(五).管理效率需理解团队成员中的行为模式影响(在知人状态下进行工作方能有效)
    ●* 管理 （Life Orientation）与差异对应
    ●协作环境Behavioral Risk 的「行为面风险」
    ●如何对应他人工作特质的方法严重影响任务的执行效益）
伍. 新进主管需建设共事精神与团队凝聚力
■本章节侧重内容分类  团队工作效率与凝聚力
  团队建设与执行  部属的培育与引导  引导模式与传统差异改善  培育指导时机
  团队需灌输的价值观  培育引导作业  团队凝聚力  领导作为  差异团队的风格特质
  凝聚力与人际关系建设  领导和管理角色差异建设  影响力与团队特色建设   
  凝聚力管理与团队影响力 团队建设中激励重点  管理需避免的负面性格 
  30项错误的调查报告  
(一).韩非子如是说
(二).工作团体 (Group) VS. 工作团队 (Team)
   我们真的是一个工作团队吗？
(三).新进管理者对部属的培育与引导
    ●孙子兵法如是说（兵与精兵的锻炼过程）
      九地篇  有无度之将无畏战之兵
      养兵千日用于一时
      下属的指导与培育（养与用的观察）
    ●部属培育引导模式与传统差异比较图
    ●部属需进行培育或指导的发生时机
    ●如何进行部属培育与引导作业
(四).新进管理者团队凝聚力对执行力的影响成正比
    凝聚力管理案例分析：
    ●李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现（70年代克莱斯勒的破产危机）
      真的是团队吗（一群在同一地点工作的群体而已）
      凝聚力与人际关系的网状丝线
      李.艾柯卡到底做了些什么
      凝聚力拯救了克莱斯勒（凝聚力管理后续对日企影响）
    ●厦门DELL凝聚力活动对全厦门企业的影响（参考众多厦门企业目前作法）
    ●厦门优必德领导的作为（优秀管理者的作为）
      案例分析
(五).管理者需对领导和管理角色差异建设（不同部门需运用不同的管理风格特质）
    ●先搞清楚主管人员的领导和管理有根本的差异
    ●管理者带领团队需理解部门特质概念
 不同管理风格会整出不同的部门文化与部门特质 
 你管理的部门需要哪些人员特质才有加分作用
 经理人领导风格的影响力与团队特色建设的省思
    ●案例分析：李广与程不识的带兵方式与个性影响
(六).管理者在团队建设中激励重点技巧
    ●激励细分下的杰出表现分析操作
    ●鼓励并接受不同的价值观分析操作
    ●鼓励自主发挥创造分析操作
    ●给予自我展示的时间与机会分析操作
    ●建设愉快的工作环境分析操作
    ●明白的授权不回收分析操作
    ●注意YES……BUT的运用分析操作
(七).新进管理者哪些性格阴影会产生负面影响（管理者需极力避免的负面性格阴影）
    高高在上，敬而远之   
    处事不合，愤而远之
    唯派是举，离而远之   
    不讲廉洁，厌而远之
    城府太深，畏而远之   
    优柔寡断，疑而远之
    游移多变，恐而远之   
    述而不作，烦而远之
    不循章法，散而远之   
    乱施批评，避而远之
    刚愎自用；怒而远之   
    平庸无能，藐而远之
    粗陋鲁莽，鄙而远之
(八).管理者常犯的错误在何处参考 （管理者常犯30项错误的自我省思）
    2008上海社科院对国内企业员工针对管理者的抽样调查报告
柒. 新管理者在执行过程中需有效对下属分析目标
■本章节侧重内容分类  团队工作执行效率与目标分析
  执行不给力问题分析  为何传递信息失效  传递信息有效性  目标目的和操作手段
  命令下达的致命通病  阶段侧重点作业  细部拆解分析能力与执行链
(一).向下传递信息失效导致执行不如人意的原因（执行不给力问题到底出在哪里）
    ●上级的意图与目标方针跨阶传递不够清晰
    ●想把执行计划很快速的完成，规划与命令下达草率
    ●对任务执行目标太理想化，可行性含糊
    ●没有得到其他部门相关人员合作价值观确定
    ●执行操作责任不够明确没有横向连结化
    ●当前背景资料说明不足，使执行者忽略危机
    ●对人员执行能力与过程障碍点预估性不足
(二).向下分析目标促完成的传递效率（传递信息有效性的内容）
    ●现有状况与问题阐释清楚 （来龙与去脉）
    ●公司战略计划和上级指示的目标和方针为何？
    ●达成目标的数据为何（届时检查依据）
    ●目标的时限为何？（何时开始？何时完成？）
    ●任务分阶段的目标与检查（所要达成的阶段目的）
    ●要把目标目的和操作手段加以区别（命令下达的致命通病）
捌.提高团队中或跨部门合作的沟通效率
■本章节侧重内容分类  跨部门合作的沟通效率
  沟通协作与效率的障碍  习惯领域的双刃剑  跨部门沟通协调与人际关系 
  共识与共事心态  横向沟通协调和合作关系  克莱斯勒的协作改善模式 
  因应国人的特性来调整沟通协作  沟通准确性与执行细项  横向沟通协作问题的原因
  横向协作时要思考部属执行因素  管理者在协作时该特别注意与预防事项
(一).跨部门沟通中协作问题容易出在何处（潜在原因分析确保任务达成）
    ●团队沟通协作与效率的障碍所在（探讨原因）
    ●企业部门间的价值链协作该有什么
    ●企业成长过程中经理人员遗忘了什么（管理大师*杜拉克如是说）
(二).跨部门沟通协调与人际关系分析（我们该有的共识与共事心态）
    ●哈佛大学职业调查局的调查报告说明了什么
    ●企业部门协作效率*的问题在于由人思维产生的软影响
    ●组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度
  案例分析：克莱斯勒公司的协作改善模式
(三).跨部门沟通协作的准确性与执行
    ●以国人文化探讨协作的问题面分析（探讨沟通应有的调整变化）
  如何因应国人的特性来调整协作的沟通模式
(四).跨部门横向管理发生沟通协作问题的原因
    ●内外变化没有作对应                    
      忽视基准也没有惩罚
    ●产销系统变化没在流程和岗位调整
      各有各的说法对策莫衷一事
    ●因内部设备等的变化没有作对应    
      没有重新评估
    ●与社会一般概念·行业习惯不符              
      人员对此较易犯错
    ●用语·文章难懂                         
      对基准的解释有很多种
    ●部门主管本身不遵守自行其事                         
      形成部门文化习性
    ●计划经常改变无所事从
    ●内容形容词太多大家策重不同
(五).管理者在横向协作时要思考部属执行因素
    ●工作质与量复杂度和协作效率成正比
    ●工作的基准化、专业化细分之程度
    ●未来工作协调时所需时间的长短
    ●部属能力高低和管理者本身的素质
    ●部属SOP化、系统化的成熟程度
    ●管理者授权后又企图回收会打断协作的顺畅性
    ●会使部门或团队协作低效的13种行为表现
(六).主管人员处理冲突时所必先牢记于心的思维（主管人员冲突管理小技巧）
    ●不要急忙下达指令或决定，而要促成决定的产生
    ●让团队成员学会自己处理困难
    ●致力建立团队凝聚力减少冲突
    ●记得人际关系与冲突发生成反比
    ●关心单位成员工作压力与情绪表现
(七).管理者在部门协作时该特别注意之处与预防事项（免得协作效率打折扣）
    ●没有冲突不代表协作没问题
    ●双方部门本位主义思维价值观差异
    ●对接配合执行的成本观与精细化程度
    ●条列式方式进行沟通提高减少认知误差
    ●随时注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性
    ●配合节奏感与自身活力
    ●人际关系与协作沟通效率成正比
捌. 管理者对部属的观察与识人之智
■本章节侧重内容分类  观人用人与识人
  对部属行为细节观察与识人  现代管理普遍缺乏的环节  知人与善用的重要性
  东方管理艺术   诸葛亮七观法 
  工作上的执行方式（影响效率的工作价值观改善）工具
  工作日常检查表（以参考检讨表作日常参考改善）工具
(一).管理人员对部属行为细节观察与识人参考分析
    ●找出可重用的人才与可委以重任的部属
    ●组织管理有些地方该参考古时视人之术（现代管理普遍缺乏的环节）
(二).管理者知人与善用的重要性
    得人之道，在于识人     识人之前，重在观人     观人重在言与行
    识人重在德与能     不细观则不能明识     不明识则不能善用
(三).值得管理者特别注重的诸葛亮七观法（西方较缺乏此东方管理艺术）
    1、问之以是非而观其志
    2、穷之以辞辩而观其变
    3、咨之以计谋而观其识
    4、告之以祸难观其勇
    5、醉之以酒而观其性
    6、临之以利而观其廉
    7、期之以事而观其信
(四).主管人员在工作上的执行方式（影响效率的工作价值观改善）工具
(五).主管人员管理工作日常检查表（以参考检讨表作日常参考改善）工具
 

新进主管管理能力提升