课程大纲：
企业绩效与激励学习
适合对象：董事长、总经理、HRD、CFO等高级经营管理者
课程收益：
1、学习标杆企业高目标、高压力、高激励的管理方法论；
2、学习标杆企业内部员工的激励方案，导向以奋斗者为本的价值主张，从而提升内部员工人效；
3、学习组织绩效方案设计，将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；
4、学习标杆企业人力资源体系，从优秀的管理中获得企业利润；
5、掌握合理地把创造的价值分配给“奋斗者”的方法，并保持“长期奋斗”；
6、学习标杆企业顶层架构设计，通过完善的架构助企业基业长青。
企业常见问题
1、业务部门跟公司博弈，导致目标下不去，只有目标，没有策略；
2、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；
3、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄；
4、缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系；
5、看到重要的事情就考核，众多指标面前，犹如没有指标。
课程大纲
一、管理理念大碰撞
1、标杆企业基本假设（底层逻辑）
1、错误的假设，导致错误的结果
2、方向大致正确，组织充满活力
3、多少大公司倒在方向大致不正确的路上
4、人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投
5、激发组织和个体活力的标杆企业四大机制
－激励机制：推动力
－牵引机制：拉力
－竞争与淘汰机制：压力
－约束机制：控制力
6、不同企业在激发活力方面各显神通
7、案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励
8、*：管理是激发和释放每一个人的善意
9、构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值
二、做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理
1、全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值
2、谁创造了价值？
3、激活各种价值创造的要素
4、拷问
5、案例分析
6、企业普遍面临的成长之痛
7、大绩效管理
A、 绩效管理首先要有高绩效文化
－文化的位置
－标杆企业核心价值观
－标杆企业的狼文化
－狼团队观察
－标杆企业的奋斗文化
－标杆企业的胜利文化
－标杆企业的变革文化
－标杆企业的傻文化
－标杆企业的灰度文化
B、 商业模式是经营的逻辑，手机商业模式：1+8+N
－二十二个利润模式，描述了如何获取高于平均的利润
－拼多多商业模式
C、 战略是经营的过程
－伟大企业的成长路径
－业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻
－通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
－标杆企业绩效管理协同战略到执行
D、 标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量
－示例：机会管理
－示例：衡量经营要素的KPIs
－绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争
－三个变量构成了绩效的演进
－标杆企业认可的绩效：责任结果导向
－“犯人船理论”对绩效管理的启示？
－讨论：怎么考核洒水车的绩效？
8、绩效是算出来的吗？
9、绩效管理究竟是用来干什么的？
10、绩效考核是裁判，绩效管理是教练
11、绩效管理导向
三、切对蛋糕：正确评价价值（绩效）
1、绩效考核的困惑与挑战
2、绩效考核的孔雀效应
3、绩效管理的对象
4、绩效管理的端到端闭环
5、组织绩效定义及目的
－目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能
－组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位
－典型部门的独特价值定位
－案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？
－讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知
－组织绩效管理总体要求
－平衡记分卡：组织绩效管理工具
－战略衡量的关键指标——KPI
－组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作
－KPI聚焦核心战略诉求
－组织绩效指标解码
－设计KPI评分规则
－组织绩效考核要点
－不同业务发展阶段的KPI设计
－绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在
－组织KPI要强化长期战略目标考核牵引
－举例：战略衡量指标与责任矩阵
－案例：万科平衡计分卡
－组织绩效结果的应用
6、组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接
－什么是个人绩效？
－个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）
－个人考核PBC案例
－绩效考评：考为主，评为辅
－面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？
－高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节
－专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价
－作业类员工：实行*考核
－GE对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工
－区分可能会让后10%的离开，不区分可能会让前10%的优秀员工离开
－绩效评价等级标准定义参考
－“俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源
－个人考核结果应用
7、绩效管理误区
四、切对蛋糕：正确评价价值（激励）
1) 激励是战略实施和战略控制的核心手段
2) 价值分配的导向
3) *哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现
4) 激励因素差异化拷问
5) 标杆企业不同群体的需求不同
6) 激励经典理论：马斯洛需求层次理论
7) 激励经典理论：赫兹伯格双因素理论
8) 物质激励必须和非物质激励相结合
9) 伟大的领导者都是激励大师
10）建立激励 “组合拳”
11）不同激励资源的导向
12）物质激励强化外在牵引力，有效期一般只有3个月
－薪酬激励政策导向与政策要点
－薪酬包构成
－整体薪酬包结构
－薪酬竞争力源于业绩增长和效率提升
－人的效率和效益是人力预算的源头
－薪酬包解决人效，奖金包解决挣钱而不是分钱
－薪酬包管理：经营性薪酬包弹性管控，战略性薪酬包量入为出
－工资管理十六字方针
以岗定级
以级定薪
人岗匹配
易岗易薪
－奖金的生成及分配管理机制
－奖金激励体现得是责任、绩效和贡献，多劳多得
－各部门奖金包设计导图
13）股权激励：以利益共同体促进事业共同体和命运共同体的形成
－虚拟受限股：四个发展阶段
－虚拟受限股：各阶段概况
－虚拟受限股：管理要点
－虚拟受限股：配股来源
－虚拟受限股：购股资金来源
－虚拟受限股：股票购买
－虚拟受限股：退股
－虚拟受限股：红利分配
－TUP：推出的历史背景
14）非物质激励激发内在动力，用“?”激励
15）非物质激励，从管理者开始做起
－愿景激励
－目标激励：让员工成为“自组织”
－危机激励
－对干部给予更多的机会激励
－内在动机激励
－学会同理、赞美和表扬
－赛马机制：给火车头加满油
－良好的办公环境是重要的保健因素
－榜样的力量是无穷的
讲师简介
萧何
18年华为工作经历
原华为南太平洋地区CFO
原华为特大变革项目总监
讲师背景
1998年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区CFO，10年业务管理经验，7年财经管理经验。
对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。
服务的企业
吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等
企业绩效与激励学习
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