课程大纲：

经理领导力提升课程

课程对象：企业总裁（总经理）、副总、各部门经理、各级中层管理人员及储备干部等

课程受益：
-新任经理、部门经理、管理干部全面理解组织，快速职业化定位自己，开展工作；
-管理者应具备的思维模式，开拓与创新管理者当前思维，提升工作效率；
-作为管理者如何组建适合企业发展的管理系统下；
-学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系；
-如何成为一个优秀的领导者，如何更好的带领下属完成工作目标；
-学习与掌握管理工具，迅速高效开展工作。

课程大纲
模块一、管理者的自我定位管理
1.在组织框架下管理者该如何定位自己
-震撼管理者的“组织原则”
企业利益高于一切；所有的人和事都必须导入到组织系统之中解决，任何个人不能游离
于组织之上；
-凝心聚力的“组织核心价值观”
任何人的理念、观点，必须服从于企业的核心价值观；
-约束行为的“组织管理要求”
任何人做事的风格和工作方式必须服从于公司制度；层级越高的人，组织对其要求越严
，个人越要严于律己；领导干部因公离开公司两个小时以上，必须请示其分管领导，应
指定替代人履行职能；
-效率提升的“组织沟通模式”
下级服从上级，下级可以越级上诉，但一般不能越级汇报；上级可以越级检查监督，但
一般不能越级指挥；
2.管理者从自我角度看组织
-为什么会有上级存在呢？
指令来源、汇报对象、过程督导、结果认定
-我的下级在那里？
知道自己分管的部门，了解部门人员构成，找出自己管理重点
-谁是我左右关联部门？
明白自己同级部门，确定重点关联部门，便于部门之间协调与合作。
3.自己部门在组织中的职能
-我的部门是做什么的？
清楚自己部门主要工作职能，掌握部门工作要点，理清工作思路。
-部门在组织发挥的作用有那些？
部门在组织价值链的位置；部门发挥的价值（业务、行政、后期）
-清晰部门内部各级职责
根据部门各层级工作职责，找出管理的抓手，强而有力抓住部门管理。
4. 认知部门上、下、左、右业务关联
-指令流入（上级）
知道部门特殊业务指令来源方向，明确工作实施步骤。
-业务链信息流入左关联部门
根据业务流程（订单履行流程）掌握部门业务信息来源，履行工作职责，完成工作。
-业务链信息流出右关联部门
知道业务流出接收部门，明确交接管理，促进业务达成进度。
-业务执行下级部门
部门内执行、掌控各影响因素（质量、交期、成本）

模块二、管理者具备的思维模式
1.组织中为什么会有管理者
-组织管理是所有人共同的责任
董事长、高管、中层
-组织利益驱动原则
企业利益、部门利益、个人利益
2.引领组织的未来“目标”
-目标层层服从、层层分解
目标指引层次；计划分解纬度
-行动计划与过程管控并行
行动计划要具备三大步骤、四个版块
过程管控要具备二定、一比对
-保障计划与期间分析双轨
保障计划三级评估；期间分析要点
3.执行检验的标准 “结果”
-计划目标与实际完成比对
结果形成三分析
-结果带来的运用价值
模式、结果、方案
4.行为的担当“责任意识”
-责任担当意识
“责任”应该由谁来承担
-责任体现的三种形式
面子、票子、位子
-责任形成的价值运用

模块三、管理者*武器“健全的管理系统”
1.管理系统对应企业的四个阶断
-创业期
-发展期
-成熟期
-持续发展期 （衰退期）
2.管理系统构建的原则
-一个中心
-两条线
3.健全的管理系统“系统成功七步法”
-目标设定
目标设定的四个维度；经营指标；业绩指标；工作任务；个人目标
-组织建设
组织机构图；部门职能；岗位职责；工作标准/工作制度；组织纪律；组织倡导的理念
-资源配置
人员；设施；资料；方法；工作环境；时间；资金
-程序方法
程序文件；流程图；表单；工作方法；工作计划
-结果认定
对指标的认定----数据；对工作任务的认定----文件与核查
-价值体现
绩效考核；薪酬福利；价值延伸
-激励机制
激励方式；激励兑现形式

模块四、管理者应具备的管理工具
1.问题解析三步法
-现状呈现
-问题解析
-改善建议
2.管理四大抓手
-计划
-会议
-培训
-考核（关键事项）
3.任务实施“五定”原则
-定人
-定事
-定动作
-定节点
-定考核
4.效率提升的“六天工作模式”
-周工作时间模式化
-日工作细分化
-工作日清日结管理
课程案例
-怎么解决下级越级汇报问题？
-如何处理上级越级指挥自己下属工作的情况？
-如何有效的听取下级工作汇报？
-公司指标与部门指标有冲突时怎么办？
-如何处理部门之间的责任推诿？
-当日工作没有完成如何处理？

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