课程大纲：
业务领导力模型 BLM
【课程收获】：
【战略设计与执行的力量业务领导力模型 BLM】
通过组织发展愿景和倡导的价值观影响组织管理者对组织规范有一致的共识，并形成心里承诺
进而达成组织战略共识。培养管理者优秀的创造力和对未来的洞察力，对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题进行战略思维，并制订有效的实现路径。影响和牵引组织的思考模式，即由个人或小团队全面思考提升为组织的全面思考能力。
一、BLM 是关于“战略规划-战略解码-战略执行”系统中一套行之有效的逻辑思维方法：
二、华为战略管理BLM 包含了两大约束指标：
1、运营效率;
2、竞争（CEO 的二个核心任务）
三、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：
1、我们身在何处（差距分析）；
2、我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；
3、怎么去？它包括了：市场洞察、战略意图、业务设计、战略执行四个层面的内容。
四、战略制定的 4 项基本原则：(在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则）：
1、战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
2、战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。
3、战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
4、战略同时是持续不断、周而复始的组织行为：
业绩或机会差距
与现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新
-客户价值
-竞争战略
-技术转变
-行业结构和宏观经济
-与公司的战略重点一致并作出贡献
-可能的业务设计
-战略性业务组合管理
-市场试验
对比现有的与期望的
-客户选择
-价值主张
-价值获取
-活劢范围
-战略控制
-风险管理
能力要求
新的业务设计所要求的能力是什么？ 包括：组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度
五、战略制定的 5 步法（通过演练完成）
1、战略是由不满意和不满足触发的，不满足即为差距，识别差距并找到差距存在的根本原因；
2、在价值观的指引下,明确战略思考的起点战略意图；
3、市场洞察决定了战略思考的深度，通过对市场变化的洞察,让我们聚焦于真正的机会；
4、运用创新机制和用创新思维的方法去重新思考企业未来业务的发展；
5、战略思考归结于企业的业务设计中，即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造 可持续的战略控制点。将战略举措形成可视化的战略地图以及独特的战略模式。
业务设计的要求
新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估？
-从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？
-与价值网络中合作伙伴的相互依赖关系怎样？
-风险是否已被恰当地评估和管理？
-业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？
-现有的文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？
-基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
-当有了执行业务设计所需要的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成?以及所需要的综合性？
-支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？
-当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和劢力吗？
-支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？
-如何通过有效的人才管理来满足关键岗位的需求？
业绩和机会差距
当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就可能出现？
六、由战略解码到企业绩效的制定过程：
战略规划-战略解码-组织绩效管理-个人绩效管理
1、学习战略的制定方法，了解战略解码-战略匹配-战略执行落地的全过程；
2、学习并掌握战略到执行的业务领导力模型（BLM），用统一的语言进行战略制定及执行实施；
3、参考业界和华为进行战略规划和战略解码与执行运作的实例，启发思考；
4、通过实战演练，掌握方法论。
【需求情况】：
战略源于对现状的不满，不满表现为对现在和期望业绩之间差距的感知。弥补业绩差距或者机会差距不仅需要借助战略设计来评估机会和进行有效的业务设计来有效的实施，执行也同样重要，即通过评估和构建组织能力，推动实现市场目标的能力。华为基于“战略管理才是科学”，始终贯彻战略管理是为实现战略目标的以终为始的管理过程。实现从市场洞察→战略规划→战略解码展开→组织协同→战略实施和监控管理→战略评估和绩效管理的一致化和全闭环管理，且动态适配通过对战略的分解，提炼关键任务，根据战略去布阵点兵和营造氛围，确保企业从顶层设计到战略到执行落地的一致性。 为什么企业战略制定没有头绪？做出来的战略无法执行？执行过程中发现遇到很多文化、人才、组织等问题， 最终导致战略成为落满灰尘和口号。
1、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
2、战略只落在纸面上墙面上，该如何落实在经营管理中？
3、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司战略才能整体持续突破？
4、战略执行过程中销售、研发，以及各职能部门难拉通，如何做到力出一孔？
5、公司上下对于战略没有充分共识，战略意图如何在战略规划中体现？
6、战略规划很漂亮，滚动执行难落地，如何构建可落地的战略管理体系？
7、战略与组织绩效脱节，如何形成系统性的战略解码方法论？??
【学员对象】：企业董事长、总经理、BG 总裁
【主要内容】：
第一章 战略规划
一 ． 战略模型概述
1、战略模型介绍
2、战略的主要范围（ 珠峰之旅）
3、战略模型对企业战略制定与执行的业务价值
4、领导力是战略的根本
5、核心价值观是战略的基础
6、业绩差距及主要原因分析
示例： 产品线的财务表现， 市场表现
二． 战略规划
1、战略规划框架(五看三定)
2、市场洞察(看行业/看客户/看竞争/看自己/看机会)
3、战略意图
4、创新焦点
5、业务设计(客户选择/价值定位/价值获取/活动范围/战略控制)
6、风险管理
7、战略制定的落脚点是业务设计
8、业务设计是迈向执行的关键
三． 战略执行
1、战略执行的主要组成部分
2、关键任务
3、检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系
4、正式组织
5、人才
6、文化与组织氛围定义
7、全面思考各个要素， 才能切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
8、根因分析与关键任务
四．总结
利用 BLM 作为思维框架， 通过行动学习的方式来挑战传统思维， 逐步提升业务、领导在各方面的战略思维能力
第二章 战略解码
一、战略解码概述
1、为什么要战略解码？
2、战略解码介绍-why（目的）
3、战略解码介绍-How（原则）
4、战略解码介绍-How（方法）
5、什么是 BEM（ 战略解码工具）
6、BEM 战略解码六步法
7、什么是 CSF？
第一步： 明确战略方向及其运营意义
1、 什么是战略方向
2、战略方向的运营意义
3、明确战略方向和战略 KPI
4、明确战略方向的工作过程
第二步： 战略地图作用
1、 如何识别 CSF
2、CSF 识别工具
3、战略地图绘制方法
第三步： 年度业务关键措施与目标
1、 确定措施和目标的流程
2、 年度业务关键任务与目标
第五步： 分解年度业务关键措施&目标
1、年度业务关键措施&目标的方法
2、制定重点工作
业务领导力模型 BLM
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