课程大纲：

产品经理修炼课程

课程对象：研发总监、产品线总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、研发项目经理等。

课程收获
企业收益：
1、做好产品差异化和细分市场研究，精准定位产品；
2、培养优秀的产品经理，带领团队创造价值；
3、形成一套属于本企业的产品研发管理体系，提高企业市场竞争力。

岗位收益：
1、掌握研发价值链、价值创造、价值评价和价值分配等各环节的重点；
2、通过实战演练方式掌握市场管理的方法及市场需求管理体系的搭建；
3、了解产品规划的输出过程以及产品经理在产品开发团队中承担的职责；
4、掌握新产品上市的组合拳打法，掌握产品团队的管理方法；
5、了解产品经理的定位、素质要求及对产品经理的培养途径。

课程特色
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的产品管理的方案；
2、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例等），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

课程大纲
一、产品管理的全局思维
1.打造全生命周期的产品管理体系：三段论
2.对产品管理体系的八大建议
3.To B和To C产品经理的区别
4.一般产品经理和优秀产品经理的对比
5.产品管理体系三大主流程：IPD、LTC、ITR
6.产品经理应站在产业链的制高点思考创新与产品管理
（1）关注行业发展趋势 （2）做好技术洞察
（3）跨界的思维 （4）组合管理、投资管理
7.产品的成功标准如何定义？市场成功、财务成功&战略成功
8.市场经理、产品经理和项目经理的区别何在？如何定位？
9.优秀产品经理的角色定位：生活家、艺术家、外交家、财务师、教育家、哲学家！
10.案例研讨：《CTO的烦恼》

二、产品需求管理
1.打造全员例行化的产品需求收集制度
(1)产品需求收集的责任部门？
(2)需求收集的多种途径：原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报……
(3)需求收集表注意事项：VOC、背景信息
2.客户描述整理和分析
(1)真正理解客户的意图
-案例：听筒10米长的电话机
(2)场景图画
(3)客户描述和需求陈述
(4)客户描述 需求陈述五原则
3.市场驱动的技术创新
(1)如何围绕市场来进行创新
(2)坚持市场验收的创新标准
4.收集需求的方法
(1)演示：《需求说明书》
(2)打造全员化的需求收集制度
(3)HR、采购等部门有无可能了解到竞争对手公司新产品的开发动态信息？
(4)跨界思维的应用：方便面的*竞争对手为何是“外卖”？
5.KA*模型：BSA、做好期望值管理
6.摒弃貌似有用却冗余的需求：飞机能倒车吗？ATM机为何只能取100整数倍？
7.用户访谈：抽象之梯法
(1)客户陈述：需求描述
(2)需求整理：亲和图法
(3)客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
(4)需求分析的“三大凡是”
(5)演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
8.关注内部需求
(1)DFX（DFT、DFM、DFS等）
(2)RAS（可靠性、可用性、可维护性）
9.做好需求的分解与分配
(1)需求分解与分配四大原则
(2)两大架构：功能架构+物理架构
(3)如何对待冲突的需求？ 汽车是否真的需要后视镜呢？飞机窗户可否去掉遮光板？

三、产品经理的新产品市场管理
1.研讨：新产品市场管理存在的典型问题
2.MM（市场管理）与BLM（业务领先模型）之间的关系
3.BLM：战略到执行8大维度
4.案例研讨：《华为式创新实践与创新哲学》
5.市场洞察力之分析：五看
6.正确理解市场环境
(1)环境分析：PEST
(2)市场分析：4P、4C
(3)SWOT/Q分析
(4)迈克尔·波特竞争五力模型
(5)输出：《行业分析报告》
7.如何进行市场细分
(1)大众市场-小众市场的转变，要求必须精耕细作
(2)做全国人民都喜爱的产品？不可能！
(3)如何红海里寻找蓝海？
(4)跨界思维的案例分享：老年人用的指甲剪；家具的研发人员为何要参加服装展会和汽车展会？
(5)我们公司市场细分的维度是？
(6)市场地图、*讲解，明确商业模式
(7)细分市场七步成诗
8.产品卖点的提炼
(1)让科技数字化：充电5分钟，通话……
(2)让科技看得见：小米透明壳……
(3)让科技摸得着：平板的龙卷风按键……
(4)让科技场景化：怕上火，喝……
9.如何避免“差异同质化”
(1)逆向策略：小米的爆品策略，一次All in
(2)改变类别：机器人？机器狗？
(3)敌意品牌：MINI
10.产品组合分析
(1)波士顿矩阵，SPAN如何应用：三大维度
(2)产品组合分析的业务定位：瘦狗、明星、金牛、问题
(3)安索夫矩阵
(4)产品路标规划的方法和流程
(5)演示：《产品路标规划的生成过程》、《产品路标规划的评审要素表》
(6)研讨：贵公司的产品规划流程
11.产品线业务策略与业务计划
(1)产品线业务计划谁制定
(2)业务计划

四、产品经理的产品生命周期管理
1.新产品发布的概念及包括的支撑业务
2.如何制定产品发布流程
(1)151策略
(2)销售一纸禅
(3)电梯测试法
(4)发布公告
(5)上市效果评估
3.组建LMT生命周期管理团队
4.生命周期管理的三大终止点
（1）终止生产 （2）终止销售 （3）终止服务
5.评审要素表
6.变更流程

五、配套机制：运作及流程（铁打的营盘，流水的兵）
1.典型的组织模式及优缺点分析：职能型、项目型、矩阵式
2.企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
(1)部门之间协调困难
(2)人员忙闲不均
(3)项目成员更改频繁
(4)忙于救火
3.案例研讨：扑克牌游戏
4.沟通效率低下的原因分析：
(1)职能型组织结构？
(2)是否推卸责任和扯皮？
(3)如何推倒厚重的部门墙？
(4)文化的建设：三讲、三不讲
(5)职责的转移：如产品不能顺利量产，研发和生产谁是责任人？
5.公司级的投资决策委员会
6.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
7.演示：分层分级的流程地图
（1）LEVEL 0 （2）LEVEL 1 （3）LEVEL 2

产品经理修炼课程