课程大纲：

薪激励机制模式设计课程

课程背景
绩效指标、目标如何设定，绩效核算考核、管理如何与工资/薪酬结合，充分发挥工资/薪酬对业绩/绩效提升的作用，是企业经营、管理人员，特别是人力资源、财务管理的盲点。侯龙文老师在任博达集团财务公司经理兼绩效考核结算中心主任期间，在公司全面推行、实施全面预算管理、目标成本管理、责任成本管理和责任绩效会计，将集团的30个分厂（车间）、12个部门分别划分为投资责任中心、收入/费用责任中心、成本责任中心、费用责任中心、资金/费用责任中心、利润责任中心、模拟利润责任中心。对投资、收入、消耗、成本、费用、资金使用进行全面、系统的控制，并与各责任中心及员工的工资/薪酬挂钩联动，首创了《工资/薪酬与业绩/绩效“十联”激励机制》新模式。使员工的工资/薪酬收入，不仅是按有效劳动量获得的计件工资收入，而且包括了质量、消耗、成本、费用、利润、综合管理等方面，从而打破了以单一工资分配的旧格局，建立起了以质量提高、消耗降低、成本费用节约、利润提高等收益分享为主体的多元化薪酬激励约束新机制。使在产量、质量提高的同时，各项消耗、成本、费用、资金大幅度下降，利润大幅度提高。该项管理成果侯老师推广应用到包括郑州卷烟厂（黄金叶集团）在内的30多家企业，均获得显著的经济效益。侯龙文老师集20年企业工作实践、实操和20余年咨询/顾问实战经验，编著的《全量化绩效薪酬机制设计与实操用好薪酬激励这一绩效提升的发动机》一书由《中华工商联合出版社》出版发行。为助力企业绩效提升，利润倍增，侯龙文老师结合本书为企业、学员倾情奉献了薪酬绩效激励机制、绩效薪酬“十大”模式、生产单元“十绩联薪”、销售单元“十绩联薪”、研发设计单元“十绩联薪”和利润责任中心/单元“利润联薪”等实战、实操方法及咨询案例。

课程大纲
一、为什么要薪酬与绩效挂钩联动：
学术理论上薪酬与绩效脱节
管理实务上薪酬与绩效脱节
薪酬与绩效两张皮，造成工资没少发，业绩没提升，绩效（效益）甚至下滑
二、相关概念的认识：
工资、薪水、薪资、薪酬、全面薪酬
成绩、成果、业绩、绩效（业绩+效益）
业绩/绩效指标、目标、标准
业绩/绩效评价、考核、考评、管理
重点考核过程，还是重点考核结果
咨询案例分享：
三、企业家/老板/经理人的困惑：
业绩/绩效指标设置多少个比较合理
业绩/绩效目标、标准应该如何确定
咨询案例分享：
工资/薪酬标准应该如何定、如何发才能激发员工激情，调动员工积极性
工资/薪酬如何与业绩/绩效挂钩联动？联动（浮动）系数如何核算确定
互动讨论：
1、您的公司实行员工薪酬与业绩、绩效、利润挂钩了吗，都与哪些指标挂钩了，激励效果如何？
2、为什么绩效浮动薪资最高，企业的成本*、利润最高：许昌胖东来绩效薪资激励机制给我们的启示

生产系统/单元薪酬与绩效“十联”激励机制模式培训内容
“一薪多联”，用“薪”换“心”， 用“薪”栓“心”，用“薪”调“情”，用“薪”激“情”，全面提升企业绩效！
第1联：联质量计件工资与质量等级、质量成本、质量绩效挂钩
为什么要以质量责任、质量成本考核、质量绩效激励为抓手？
一、按质分等计件工资
规定不同质量等级（一等品、合格品、回用品）的计件工资单价，依据员工生产产品的不同质量等级×数量计发质量计件工资；
咨询案例分享：我是如何通过质量等级计件工资改变员工行为，提升产品质量的。
质量等级计件工资单价表见咨询案例
二、薪酬与质量成本挂钩结算，强化质量成本责任，降低质量成本损失
1、员工质量成本损失核算与薪酬挂钩结算
2、岗位、团队质量损失核算与薪酬挂钩结算
3、过程累计质量损失核算与薪酬挂钩结算：作业质量成本链结算与质量损失索赔赔偿机制
附：质量计件工资及作业质量责任成本损失考核结算激励表
咨询案例分享：我是如何提高改变传统的合格率、废品率相对指标核算方式，采用质量（优等品、返修回用品、废品）货币语言进行核算，并与薪酬挂钩联动结算，提高员工少缺陷、零缺陷质量意识和行为的。
咨询成果分享：我为多家公司设计的《质量-绩效-计件工资考核结算方案（办法）》
1、LP模式下一线生产员工薪酬体系优化以M酒厂案例为例
2、绩效型定额薪酬体系优化设计与应用以M电器制造部案例为例
3、博达电机集团绩效计件工资考核结算方案（部分）
4、M中控柜架车间绩效考核与薪酬挂钩联动结算办法
5、M木业联质-联量-联消耗“三联”绩效计件工资考核结算方案与实施办法
6、M毛纺公司生产单元产量-质量-成本-绩效考核与薪酬结算办法
7、M精密铸造公司质量绩效考核与薪酬挂钩结算办法
8、M仪表有限公司质量计件工资激励方案
9、M精密塑胶公司质量绩效薪酬激励方案
10、M集团公司全面全系统全供应链全服务链全员绩效薪酬挂钩激励方案（重点剖析分享）
成功管理经验分享：我是如何通过“一薪多联”考核＋激励机制，使服务的一家企业的铸造车间在6个月内产量由每月的不到80吨提高到860吨，出口铸件废品率由50%左右下降到8%以下，自1958年建厂到1995年第一年开始盈利。

第2联：联物料消耗薪酬与消耗成本挂钩
机制：把原来消耗浪费的通过员工的消耗控制行为捡回来，实行节约分成；超耗按比例扣罚或全部自理，市场化运作强化员工节约意识。
1、物料消耗考核的范围：全面、全方位，不漏项、无死角
2、物料消耗标准（技术定额）如何修订完善，测算核定消耗系数
3、节约/超耗提/扣比例定多少合适，如何设计
4、物料价值核算是按市场价，还是按内部计划价结算
5、如何核算应耗、实耗、差异量、差异额，并根据提/扣比例进行激励结算
咨询案例分享：
附：作业工序、机台、班次物料消耗控制标准与投入产出统计核算结算表
6、如何通过持续改善，与团队、员工协商持续调整修订完善消耗定额标准和消耗系数
7、如何对采购供应部门进行物料消耗职能控制和采购质量、成本、交期绩效考核激励
咨询案例分享：我为企业咨询策划设计的消耗标准完善、预算控制标准、执行差异分析、降耗节约与超耗相关岗位工作人员提扣考核结算比例激励方案（办法）。

第3联：联成本费用消除浪费，降低成本，增加利润
一、核定成本费用的方法
1、零基预算法
2、历史耗费修订法
3、可变系数法
4、固定数额法
5、从上（制定）而下（讨论调整）法
二、成本费用管控方法
1、事前费用预算标准控制法
2、费用使用过程动态监控法（四级监控体系）
3、事后差异分析持续调整修订法
4、节约/超支考核兑现激励持续降低法
咨询案例分享：

第4联：联产计件工资
一、计件工资的10大主要形式
1、单一全额计件工资制
2、固定工资比例+产量浮动计件工资制（我采用推行的机制模式）
3、直接无限计件工资制
4、直接有限计件工资制
5、差别计件工资制
6、超额计件工资制
7、质量计件工资制（我采用推行的计件工资模式）
8、累进（阶梯）计件工资制
9、间接辅助工人计件工资制
10、全面绩效薪酬制（我采用推行的绩效薪酬模式）
二、如何优化设计计件工资方案
1、固定工资（底薪）与产量浮动计件工资的比例如何设计
2、岗位技术复杂程度、工作风险与浮动工资比例如何设计
3、服务生产的辅助岗位员工计件工资标准（单价）如何设计
4、行政管理部门员工的固定、浮动工资比例如何设计
5、产量目标与计件工资单价如何测算核定：测算核定流程
6、计件工资的核算、结算与计件工资单价的调整
咨询案例分享：我为亚热带木业公司制定的计件工资激励方案及实施成效
我是是如何帮助模塑客户优化设计薪酬结构的
我为30多家企业制定的质量计件工资绩效方案及实施成效分享

第5联：联JIT进度、交期
咨询案例分享：我为模具注塑企业制定的供应链协同进度交期管理与计件工资挂钩联动考核激励方案及实施成效

第6联：联TPM设备自主维护管理
目的：从传统的设备完好率、设备故障率向设备综合效能、设备使用质量、设备成本费用控制转变。
1、联全员设备自主维护保养（TPM），并与5S/6S现场管理同步考核
2、联设备日常维修费用：设备使用的经济性管理
3、联设备使用综合效能。设备管理质量看产能结果，设备有效开机时间生产量（班、月产量）
咨询案例分享：
我在企业是如何推行TPM(全员设备自主维护保养)与薪酬挂钩联动考核激励机制，提高全员设备自主维护保养行为，大幅度减少设备故障，提升设备效能，提高产量和质量，降低设备维修费用的。
我们在模塑企业是如何推行TPM(全员设备自主维护保养)与薪酬挂钩联动考核激励机制，提高全员设备、模具、工装、夹具、刀具、量具等自主维护保养行为，大幅度减少设备及相关保障设施故障，提升设备、设施效能，提高产品质量和产量，降低设备维修费用及物料消耗的。

第7联：联安全生产
1、联安全培训学习
2、联安全隐患整改
3、联安全责任事故成本损失
4、安全业绩薪酬挂钩联动机制
咨询案例分享：

第8联：联现场管理（从5S/6S/7S/nS）
咨询案例分享：我为多家企业咨询辅导设计的5S/6S/7S现场管理量化指标体系及考核激励办法
附件：6S现场检查量化考核标准
第9联：联持续精益改善
联改善提案，联改善效果，联改善价值，联改善效益
第10联：联协同服务互联互保，协同创效
机制与目的：把下道工序、作业和各部门、岗位当客户，按照市场链、客户链（外部顾客和内部客户）、业务链、作业链、信息链，建立服务链、服务利润链。消除推诿址皮内耗，提高工作效率和效能。
人人树立服务客户意识，消除职能孤岛、工作孤岛、作业孤岛、信息孤岛。建立全员相互服务机制，构建协同一体化的内外部协同服务价值链、利润链。
咨询案例分享：
1、我是如何通过整合打造服务营销与营销服务一体化服务体系（服务链），实现内部高效协调运转，协同为营销服务、营销为客户服务，提升销售规模不断扩张的。
2、我是如何通过“一薪多联”考核＋激励机制，使我曾经服务的一家企业的铸造车间在6个月内产量由每月的不到80吨提高到860吨，出口铸件废品率由50%左右下降到8%以下，自1958年建厂到1995年第一年开始盈利。

薪激励机制模式设计课程