课程大纲：

房地产成本招采公开课

课程背景
房地产逐渐由"盆满钵满时代"进入了"微利时代"，各大房企对于成本管理的关注和重视提到了更高的高度。
提效、降本、标准化运作是房地产行业里的关键词。成本靠前是企业制胜的不变法宝，特别是在房地产转入去库存的背景下，如何在价量齐喑的情况下，突围而出，是当前房地产企业的一个重要课题。
成本管理，无论理论还是实践，我们都不陌生；但若谈到房地产成本管理，其现状、问题、难点和突破点在哪里？我们或许就不太清楚了。
以地产目前的行业地位及影响力，我们不仅仅是要做"适者",更要持续突破自身、重塑优势，保持"强者"的地位，化"危"为"机"。要想达到这个目标，需要加强成本控制意识，并要比同行具备更强的成本"严控、优化、敏捷"意识，具备从项目拿地前到项目结算后的成本"全程管控"意识，具备从成本合约职能线转换为各个职能线的成本"全员管控"意识，并采取行之有效的管理动作、控制措施、落地举措。
本次课程通过行业内多家大中型房地产企业的成本管理精髓，深入分析成本管理的经典案例，通过多张专业图表、数据的形象化解读，新的理念、鲜活的案例、实战的方法，讲解房地产企业成本管理之目标成本、合约规划、采招管理、合同管理、动态成本管理，以及供应商资源库、成本数据库管理。
成本管控是一项系统工作，任何岗位上的决策者和执行者都需要认清现状、强化意识，并对公司采取的成本管控措施执行到位，尽一切可能保证项目盈利、挖掘项目价值、重树行业优势！

课程收益
1、成本招采管理经验、要点、难点解决的心得分享；行业先进的成本管理理论、方法
2、项目全周期各阶段成本管理痛点及应对措施分析，结合案例进行讲解。在各阶段如何将各职能统一到成本管理中，真正实现“全员”成本管理
3、如何将成本、招采、设计、工程、营销等各职能统一高效全员协同、管理
4、如何建设企业的属地化的基准成本？如何快速、高效打造企业的信息化系统
5、如何有效统筹全员进行公司层面的成本优化
6、掌握数据库需要积累哪些数据，数据如何实际使用
7、即学即用的成本招采管理方法，有效提升成本招采绩效成绩

课程对象
1、地产企业董事长、总经理、副总经理、工程总、项目总、成本总
2、中高层管理人员：成本管理经理、（造价）、合同部及各条线经理
3、采购分管领导：招标、采购、成本（造价）经理、主管、造价工程师
4、招标、采购经理、主管、采购工程师

课程讲师
腾老师：
先后担任多家*20房企的成本管理总监、成本总经理、副总裁等职位，20多年大型企业中高层管理经历。
曾任万科成本经理、龙湖城市公司造采负责人、融创集团成本中心总监（成本负责人）、华夏幸福商业集团成本招采中心总经理、奥园商业集团成本招采中心总经理、某资源集团副总裁等。
讲师具有非常丰富的一线及集团成本招采管理经验，精于一线疑难问题解决、集团成本体系化建设，有非常全面的实战经验和实操案例，能够针对企业在成本管控管理问题给出有针对性的辅导方案。为企业搭建成本招采管理制度体系、工具体系、信息化系统、标准化体系、成本优化体系、风控体系等；
专项研究投资成本招采管理、成本招采体系建设、系统化成本优化、基准成本体系搭建、成本前置体系管理、成本招采风险管理、战略采购及供应商分级管理、数据库建设、成本信息化建设等。

课程内容
第1部分 地产成本招采精益协同管理必然性及案例分析
1、方案设计阶段的特、成果关注点及案例分析
2、施工图设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
3、深化设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
4、如何处理指标调整
一、房地产成本招采发展趋势分析
二、成本力是保障企业生存的基本要求（案例分析）
1、详解房地产成本管理体系
2、详解房地产招采管理体系
3、成本招采管理中常见痛点、难点
三、产品标准化体系建设中的成本、设计协同
1、产品标准化的意义
2、标杆企业标准化成果
3、产品标准化制定过程的成本参与
4、产品标准化的使用
三、解读：成本招采管理已呈现“丛林化”趋势

第2部分 与投资部门的协同--投资阶段开始控成本
一、招拍挂项目投资成本控制要点
1、区域要点及容易出错问题
2、地块属性要点及容易出错问题
3、市场因素要点及容易出错问题
二、收并购项目投资成本控制要点
1、收并购项目容易犯错的项目定位
2、政策条件是收并购项目的前提
3、已有合约管理要点
①切记只看合同台账②切记不看合同③切记不顾已建
4、合作项目协议及分工如何做
三、旧改项目投资成本管控要点
1、旧改项目成本逻辑
2、旧改指标确定方式
①整体容积率 ②补偿面积
③融资区建筑面积 ④各业态面积确定
3、旧改项目投资成本测算
①旧改土地成本组成
②旧改土地成本计算
③旧改项目整体成本
四、限额设计管理
1、限额设计是什么
2、限额设计指标的依据是什么
3、限额设计什么时候提
4、限额设计怎么使用
5、限额设计的2种指标形式
案例：1、某项目钢筋含量限额指标
2、某项目批量精装修限额标准
3、某项目售楼处(含建筑、结构、安装、硬装、软装)设计初步方案测算
五、成本前期策划
1、为何要成本前策
①成本与方案、指标、配置等不对匹配
案例：1、项目目标成本高层业态钢筋含量
2、做目标成本时,成本人员未与营销充分沟通
②已经施工无时间进行优化
③施工期间、项目后期大量拆改
2、成本前策包含的3大内容
3、项目经营的七大目标有哪些、如何设定
4、详细解读项目成本策划如何做
①项目产品方案策划
②前期工程成本策划-公建配套
③销售展示成本策划-营销中心、样板间装修标准
④建造成本适配策划
5、专题方案成本策划
①地形、住宅产品布局、人防位置优化
②土方竖向论证、土方平衡策划
③地基处理、基坑支护方案、降水方案策划
④建造体系、窗地比、墙地比分析
⑤公共部位装修指标分析、外立面策划
⑥入户门、防火门、铝合金外窗、电梯选型策划
⑦地下车库停车效率分析、车位平面布置
⑧红线外景观成本分析、泄洪渠成本策划分析

第3部分 与设计部门的协同--成本前置管理
一、设计各阶段成本管控侧重点
案例：1、低判超估 2、地规研判
3、桩型调整 4、标准突破
5、标准提升 6、赠送溢价
7、精装溢价
二、目标成本设定中与设计部门的协同
1、各版目标成本测算设计需要提供的资料
2、设计指标的复核与管理
3、各版目标成本中指标的传承关系及管理
①成本敏感度分析及分配方式
②概念设计阶段的特点、成果关注点及案例分析
⑨红线内大市政（给水、供电、燃气）成本策划分析
⑩项目费用策划分析
6、项目整体风险策划
7、项目针对性成本管控策略
①成本节点铺排 ②过程管控规划 ③策划成果落地
4、使用基准成本快速进行成本测算的方法
5、基准成本的使用及管理
三、成本数据库建设及管理
1、成本数据库现状
2、成本数据库需要哪些指标以及指标如何收集
3、成本数据库的数据怎么使用

第4部分 与招标采购的协同招标采购管理细节与重点
一、合约规划与合约界面
1、合约规划的编制
2、合约界面模型的介绍及管理
案例：部分房企公司标准合同界面划分
二、招采过程管理难点及解决方案
1、招标采购前期策划
①招标采购价值 ②招标采购的八大原则
2、招采过程管理要点
①招采计划执行困局 ②招采计划编制要点解析
③招采计划的执行与管理
案例：招标采购流程中各环节对应的主责部门及成果
3、供应商管理体系
①入围标准11个维度 ②特殊供方处理
③QPSETC履约评估表
4、招采中的谈判技巧
5、招标采购经典案例分析
案例：1、技术标准一某项目园区及阳台栏杆工程
2、施工范围一某项目精装修工程
3、施工工期一某项目橱柜工程
4、付款方式一某电梯采购合同
5、计量与计价一外墙保温供货及施工合同
6、合同进场时间
7、质保期与质保服务一某项目已交付
8、临时设施一某A、B、C项目
9、施工机械一某项目示范区总包
10、材料设备供应一某项目墙地砖供货
11、安全文明施工一某项目飞检
12、成品保护一某项目室内木地板工程
13、材料检验要求一某精装修项目交付
三、责任成本
1、什么是责任成本 2、责任成本体系如何搭建
3、责任成本容易易错点 4、责任成本的使用与管理
四、成本操作系统
1、成本操作系统现状
2、成本操作系统选择
3、成本操作系统模块二次开发

第5部分 成本招采管理工具
一、成本优化系统方法
1、确定优化范围 2、梳理优化举措
3、形成优化计划 4、签订优化军令状
5、过程优化跟踪 6、总结经验案例
7、优化固化及推广
二、基准成本体系如何搭建
1、基准成本是什么，为什么企业开始做基准成本
2、基准成本编制的两种途径、方法
3、详细介绍基准成本的内容
现场沟通交流与问题解答

第6部分 风险管理及索赔与反索赔
一、成本招采风险管理体系
1、建立风险管理体系的意义
2、第三方巡检及专项检查机制
3、风险清单
4、管理红线的设定及管理
5、与审计部门的协同
二、索赔与反索赔
1、索赔分类及占比
2、如何预防索赔的产生
3、各类索赔应对方法
①抢工、停工索赔
②材料调差索赔
③支付索赔
④清单缺漏项索赔
⑤结算漏报争议
4、反索赔的途径及方法

第7部分 全员参与的系统化成本优化方法
一、成本优化的前提
1、为什么要成本优化
2、成本优化的原则

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