课程大纲：

复杂问题解决课程

课程背景：
越来越多的组织意识到团队导向的方法更容易成功或获取更多的利益，但是实现这种转变却非常的不容易，甚至很痛苦。由个人构成的工作小组，而不是共同有效工作的团队，由对于认可和接受员工的个人小组，转变为统一有效团队的经理人，执行官和企业经营者，有效会议将提供有益的帮助。
我们与生俱来就带着一种牢不可破的自我实存感，加上后天教育灌输进来的社会规范、意识形态与伦理道德，这个自我便发展出了一种神经质式的自我监督倾向，继而延生出分别意识所造成的对错、是非等等的概念，于是罪恶感、理想主义、伪善、恐惧、掩饰、逃避等等的心理问题便逐渐形成。
大多数职业经理人由于不敢也不知该如何面对这些错综复杂的内在问题，于是我们不由自主地将其投射于外，继而演变成对他人的愤怒、敌对与不满，整个组织的问题就这么像滚雪球一般变得越来越严重，越来越离谱，从而严重影响了企业的绩效提升。
要解除这个根本问题，是不能完全依赖专家或大师的，因为任何一种形式的“权威”都可能遮蔽住我们内心的觉知之光，因此只有靠自己探究到问题底端的根本原因，才可能借着亲身的体验和感悟来转化根深蒂固的行为模式。这“探究”二字并不是一种头脑的分析活动，而是一种“证”或“觉”的过程。
这种探究的方式绝不是肤浅的静坐或冥想，而是一种永不止息的对内在意识流活动的见证过程。只有时时刻刻对心念、情绪及各种感受保持觉知，才可能认清自己所设定的外在问题原来全是内在问题的投射。
组织中的管理问题大部分是系统问题，不是培训可以解决的。结构影响行为是系统最重要的特性之一，如果你想改变或影响系统的行为，那就应该改造或顺应其结构。然而在社会系统中，系统结构通常隐而不见，能够洞悉系统的结构非常不易。这需要系统思考的修炼。同时，这样的深入思考也是系统思考的精髓。
我们可以说解决组织问题根本的途径，只要我们一直把心门敞开，便能随着我们在人人本俱的探究之光与质疑的慧见之下，充分调动团队每一个成员的智慧，而通过系统思考，这一“见树又见林”的智慧，就是解决组织当前面临实际难题的解药。
系统思考可以培养团队整体思考的能力，提升经营决策品质，有效解决复杂问题；系统思考可应用于公司战略规划、重大经营决策、设计组织制度与政策、提升管理者决策能力、打造精英管理团队等。

【课程收益】
学习系统思维，以训练提升解决问题的能力，改进和开拓工作思路
以行动学习为载体，推动学习和绩效双提升：运用创新思维方式，解决组织发展中的实际难题，提升组织解决绩效问题的能力，提升组织与团队的竞争力；
以团队学习为主体，打造高绩效团队：通过行动学习为企业培养具用引导能力的优秀团队管理者，通过引导型管理者的推动与引导，营造企业内部“做中学”良好氛围，实现学习落地；
以结果为导向，让成果可复制推广：通过将学习落地的理念与行动，将培训做到落地，为企业节约学习成本，提升学习价值，真正做到开源节流。

【授课形式】
可视化过程、现场指导、研讨互动、引导式授课、实际体验

【培训对象】
企业核心高管、业务团队负责人，业务骨干……
目录
导入：因时而变我们面临什么
环境变了
答案变了
案例：爱因斯坦连续2年出一样的考题
第一部分：认识系统思考
1、初识系统思考
2、系统思考的价值
3、如何学习系统思考
4、系统的定义与特性
5、系统思考的精髓与基本原理
练习：运用系统思考分析实际问题
形式：互动游戏、案例讲解、引导、讲授
6、系统思考工具箱
7、系统循环图的构成
8、系统循环图介绍与练习
9、认识增强回路与调节回路、时间延滞
练习：系统循环图案例分析与综合演练
形式：团队演练、引导交流

第二部分：理解行动学习
1、面对困境我们如何应对
困境：管理者的五大烦心事
--协调累，团队协作好难
--开会累，会议多无结果
--盯人累，绩效时好时差
--创新累，想法多不落地
--共识累，人人都是专家
应对思考
--应对衰退的办法在哪里？
--新的增长点在哪里？？
--活下去的底气在哪里？？？
常规的三种应对
--维持
--改善
--颠覆
2、开启新局如何一起应对
--启发：高铁时代为什么又快又稳
--方法：应对的秘密武器-行动学习
团队：真实的跨职能/跨层级团队
难题：围绕自身所面对的、企业中真实存在的共有难题
应用结构化的流程方法工具
共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动
持续跟进确保得到成果
学习：从这一过程中获得能力的提升和团队的融合
--出路：如何用行动学习提升绩效
什么是真正的问题
站在谁的视角看问题
思考：解决问题还是持续改进
运用：《绩效发展》行动学习六步法
--输出：需要运用行动学习进行改进的课题
源自公司战略或经营指标
源自直接上司的需求
与我们的工作实际相关，具有相关的能力和资源去推动，以点带面

第三部分：共创运用行动学习
行动学习过程方法为：《绩效发展》行动学习六步法
第一步：关注结果头脑风暴、360度破题
管理是一种以取得结果（组织绩效）为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是*）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。
1、梳理影响组织绩效的要素并选定小组课题；
2、课题的利益干系人及他们可能的态度
3、实施该课题给组织带来的收益和给个人带来的好处
4、确定该课题的有效目标。
第二步：全局思维团队共创、*，系统思考
卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升组织绩效目标的要素。
1、提出实现目标需要考虑的具体工作事项
2、将各种工作事项归类；
3、给每一个类别的工作事项一个概括性名称
4、形成各类别之间的系统关系图
5、团队共同决策找出影响目标实现的关键工作事项
6、判断关键事项属于内部、外部、可控、不可控
第三步：聚焦关键矩阵判断法、三角分类法
如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键工作事项。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。对关键事项领域出现的症状做分析，对表现出来的不满意的现象分析引发的障碍类型。
1、针对外部不可控和内部不可控的要素
2、根据轻重缓急分析关键要素的症状
3、影响组织发展的三大类障碍
第四步：形成方案行动计划
每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。
1、针对要消除的症状提出有效措施
2、运用ARRA工具检验措施是否可实施
3、对措施的优劣进行分析
4、运用“盈利矩阵”对措施决策。
第五步：质疑反思城镇会议、*
对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。
1、对目标的质疑
2、对症状的质疑
3、对措施的质疑
第六步：跟踪落实项目管理
行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。
1、将措施分解为具体的工作任务
2、明确各项工作任务的负责人（应该是具体的个人而不是部门）
3、明确各项工作任务开始与结束的时间
4、进度的检查人及检查时间节点
5、关注机遇和发展策略

第四部分：行动-回顾展望与答疑
从知到行：系统思考应用问题分析
承前：学习成果盘点
知识点总结
行动计划
课题成果的展示汇报
启后：运用行动学习成为绩效提升高手
注重过程，而不仅是结果
注重工具系统流程，而不仅是理解知识点
注重实践，而不仅是理论学习
注重团队运用，而不仅是个人使用
注重以点带面，而不是一口吃个胖子

复杂问题解决课程