如何做一个正确的决策? 1、就是学会计算成本和收益。只要是事儿都是有成本的,成本和收益的计算方式决定了一个人的水平。用大脑思考问题的体现是舍弃大量低回报的事儿,专注高收益高回报的事。 2、就是摆脱身边人的干扰。因为人类的语言对于
学习就是为了解决问题,解决问题有两种通道。一种通道我们叫它理论,一种通道我们叫它实践。理论是解释之学,实践是运用之学。今天特别是产品迭代和不确定性,以及技术革命下创新,随时会从侧翼杀出一个新的商业模式来。 就会造成不确定性和当下创新的
大家经常在公司里组织创意会,我们叫它头脑风暴,但是在我的这里,我们往往不叫头脑风暴,我们叫共创。共创它特别强调有关键洞察点的共识,前段时间在我的一个工作坊上做一个女性疗愈项目。当大家进行共创的过程中,我发现大家带着过去的习惯,有的人觉得美食
有一个特别经典的案例是奈飞公司的哈斯廷斯对于管理的打破规则进行再设计的一个理解,他说人才重于流程,创新重于效率,自由多于管控。这三层是一个叫典型的高绩效情境管理共创式管理的一个非常棒的方法。 1、我们来解读一下人才重于流程,意思是要专
团队马上开战了,一场战役马上打响,作为团队的领导者,做好战前动员非常的关键。战前动员的核心是这场战役的与每一个人有什么样的关系分不开,很多管理者在做动员讲话的时候,最常犯一个错,错误就是站在公司的角度去讲话,不停的告诉员工公司为什么要这样做
在很多企业当中,公司一说让管理层学习,总能听到他们说我太忙了,没有时间干业绩,还没有时间,怎么会有空学习等等各种理由。各位,我相信你的企业相信也应该会有这种情况。那为什么企业的管理层这么忙,还要去坚持进行学习呢? 各位你一直很忙,可能
我接触过很多生产企业的老板,经常会给我强调一个情况,说我们的员工文化素质低,难管理,我要求他们带员工去学习。他说他们学不会,素质它不等于学历,学历也不等于能力。一个人的成功与否,与他的文化水平无关,与他的能力有关,与他的学历无关,但是与他的
公司定期会召开经营复盘会议,但每次这样的会议,在老板看来可以总结成八个字,食之无味,弃之可惜。关于这个,分享了部门管理者复盘汇报中常见的四种无效状态,老板到底应该如何要求管理者做好目标复盘。总结了三点核心要素。 第一,是*的结果。在
学习让你有想法,实践让你有方法。其实当你越想去学习的时候,也就是你越想去解决问题的时候,我接下来就来分享一下学习到底为了什么。你也许会回答是为了掌握知识,扩大认知,学习技能和了解趋势,但这些都不是本质。其实,人生的过程也是在各种问题中寻找答
当今国际局势动荡,*博弈和疫情反复已成常态,在国内经济下行、楼市、股市下跌、消费投资收缩、信心驱动严重不足的情况下,市场未来更加是增添了很多的变数。中小企业老板更多的焦虑,其实是来自于企业,过去一直都处于静态决策和刚性管理的机制下运行。那
一个月给老板汇报了十几次PPT,改了二十几版,最终还是没有通过下决策,很多时候造成内部持续消耗的原因是来源于管理者的决策方式是有问题的。 1、第一类管理者优柔寡断型,什么事情迟迟不决策,因为不愿意承担责任和风险。每次汇报,愿意拉着很多
什么样的团建既能让员工积极参与,又能达成我们企业的目的呢?给你一个高效团建的方法。很多时候企业团建就是旅游、K歌、拓展,再加上老板最后激情洋溢的梦想陈述。但其实我们早就已经把这样的团建当成一个任务,甚至是纯粹的商务运筹了。作为一个团建的组织
随着经济环境的改变,疫情的常态化,外部商业环境的竞争加剧,所有人的处境都变得很困难。这个时候压到企业的最后一根稻草,往往不是来自于外界的压力,而是内部的不稳定因素。所以越是这个时候,作为管理者,我们与其抱怨环境,不如内部改革,其中有三个组织
以近期目标设置的三大顺序,首先确定我该做什么,解决生存问题,平台最需要个人解决的实际问题。其次确定我能做什么,解决发展问题,个人特质天赋中擅长的技能。最后确定我想做什么,解决个人*幸福问题,个人真正的兴趣和志向。近期目标设置的四项原则。
比如说今天我们在公司里面落实一个新的产品,一个新的策略,在最一线的管理人员,我给他打了个电话说,兄弟这个事情落下去以后,你们做的怎么样?如果这个管理人员首先反馈给我的对公司的战略是理解含糊的,或者是不是那么坚定的,那我觉得这就是我最最痛苦的
作为管理者,你必须面对的一个问题,就是如何打造一支有战斗力的团队,吸引新员工,留住老员工。其实创业公司也好,大公司也好,马上就能适应岗位的人才几乎没有。你开始初创的时候招不到能力强的人,业务上正轨了,能力强的人又不安心,并且能力强的来了之后
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