创业期老板想要管理好自己的企业，人才骨干和如何授权，才是创业期企业生存的根本之道。那么具体应该怎么做呢？下面股权专家徐盛灯博士来给你解答。

　　一、 小公司如何留住骨干：

　　骨干员工是小型公司初期发展的重要资源，留住他们就是为公司发展谋得了最有利的保证。对于规模比较小、刚刚起步的小公司来说，有能力的骨干员工是公司快速发展的一枚法宝。但由于小公司存在的各种不完善，又极易导致骨干员工流失，那么如何留住他们呢？

　　1、股权激励。

　　让20%的骨干员工入股，并给予净利润大比例分红，比如50%以上。当然，双方之间最终要以书面协议订立，以免后期纠纷导致人才平白流失。股权激励这种方式是最直接激励骨干员工共同创业的最好方式。

　　2、年终奖、年底分红等均应向骨干员工倾斜。

　　公司一年的发展过程中，主要得益于各部门各干员工的辛勤努力，所以在年终奖或者年底分红方面，适当的进行倾斜，给予高于一般员工的奖励，既是对骨干员工的鼓励，也会调动其他表现一般的员工，在新的一年当中积极努力的投入到工作当中去，个个争做骨干员工。

　　3、工资待遇能高不能低。

　　所谓三流人才、二流工作、*工资，员工能做好工作即可，不可要求奇高。特别是对有能力的骨干员工，可能随时面临对挖墙脚的可能，所以工资待遇方面高于行业内平均水平的一定范围也未尝不可，留住人才，把工作做好才是根本的。

　　二、如何授权

　　公司创业初期人员较少，各项规章制度还不完善，员工分工不明确，很多时候都是靠老板个人资源发展业务。老板一人身兼多职、甚至就是销售员等情况最常见。可能经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。给人的感觉就是老板最忙、最累。员工很闲，老板养活公司所有人。公司全靠老板这个火车头一人带动大家往前冲，发展多年经营还是一般，员工还觉得备受压抑，无发展空间。

　　老板该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。授权从来都不是“是非”问题，而是“程度”问题。谁都知道要授权，而优秀的管理者之所以优秀，是因为他们更懂得拿捏这个“度”。

　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，*不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。

　　三、如何招聘

　　以秦国为例，小公司就和当年积弱穷困的秦朝一样，那么秦国可以招揽到商鞅，小公司也可以学习秦国，招到合适的人才。最适合的人才一定是企业自己培养出来的，因为他们是最了解企业的，在管理理念和企业文化上也是融合的。但是人才的成长需要周期，而市场是不会等你的，所以，适当引入“空降兵”，采取内部培养和外部引进相结合的人才模式才是上策。

　　招聘的本质是吸引。吸引什么样的人？吸引和你同质的人。引用一段着名的TED演讲《伟大的领袖是如何激励行动的？》中的话：目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人，目标是雇佣那些和你有共同信念的人。那些只是需要一份工作的人只会为了工资而工作，而和你有共同信念的人肯为了你付出热血和汗水。

　　分享一个创业期老板的招人经验：

　　1、宁可漏过一千，不可错招一个

　　公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发*的工资。当然，以上*三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

　　2、尽量不招聘下岗职工

　　大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。

　　3、在公司慎重录用老板自己的亲戚

　　任人唯亲，是有才能的骨干员工最不能容忍的事情了，认为公司只会讲老板的利益，对真正努力做事情的人不会有好的回报，无形中就会导致骨干人才的流失。另一方面，老板亲戚在遵守公司规章制度方面往往不遵守，可能导致管理混乱，致使骨干员工无法获得良好的工作环境。

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