考核的方法可以是千奇百怪，大部分都不能算是考核了。不少企业把违规的惩罚视作为考核，甚至把计件工资做对员工的考核，还有一些企业就是考核的这个方法不当，过分的追求书本上的这种高级的方法，不能适应企业的实际现状。河南有一家企业，他在当地也算是一家比较知名的商超连锁企业了，他们在员工过程这个考核当中，用了一种方法BSC考核法。拿过他们的考核表一看，对一个超市的百货员的考核，总共分了四大类，罗列了七八十条。想想这样的考核方法，即使对于一个受过一定水平的人来看头都大。那怎么可能在基层员工的素质普遍偏低的民营企业当中，发挥实际的作用呢？更有甚者，一家有二十多年历史的家族企业里面，他们竟然用的是类似于360绩效考核法。什么是360考核？就是每次考核的时候，被考核人的上级、下级部门的同事，跨部门的同事都要给这个被考核人打分。在这样一个企业，当然可想而知，最后的结果不言而喻了，那就是流于形式了，不是BSC考核法和360考核法不好，不科学，而是这两种方法过于太先进了，反而在中国环境下的民营企业中水土不服了。
第一个，BSC考核法。它是通过从财务、客户、流程和学习四个方面均衡的去考核企业的员工。使得企业的发展方向不以个人的意志为转移，不因战略的微小变化而动摇，它是以追求稳定的财务数据的方式逐步的提升企业的核心价值的。BSC考核法对企业的管理成熟度以及员工的素质有非常高的要求。同时，对企业财务数据的要求有非常高的清晰度了。
第二个，360考核法。360考核法的核心在于公平、公正和客观。国外很多企业里面工作和生活*分开的社会环境中，360考核法能体现出它的优势。但是在中国这种人情的文化里，即使是外资在华企业也很难用这种方法去能够把它落实到位。
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