所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的*。K*、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”位列日本经营四圣的根本原因。稻盛和夫和他创立的阿米巴经营模式风靡全球，在中国不少企业也打算导入这个模式。
这时候，在企业管理界存在两种截然相反的观点：
一种观点认为阿米巴仅仅是日本文化下的产物，离开特定的文化土壤必然是水如不服；不过这一点显然难以服众，因为目前先进的管理理念和方法无非来自两个地方，一个是擅长创新、整理和传播管理的*，另一个是以擅长追求效率极限化的日本。世界一体化的当前，早已不是摸着石头过河的时代了，相互借鉴、学习、融合是世界的主流。
另一种观点则认为既然阿米巴经营模式在京瓷，K*和日本航空的被证明是成功的，而且有400多家日本企业导入了阿米巴，其中有不少的企业已经成功上市或者准备上市。既然有这么成功，自然也能够在中国运用；这么好的东西，拿过来用就可以了。
笔者刁东平在日本松下工作多年，回国后一直从事管理咨询工作，凭借对日本文化土壤和国内企业现状的理解，我们需要先分析两者在企业乃至社会文化上具有哪些差异？
未完待续，下集《两种社会和企业文化的差异》。
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