课程大纲：

人力资源管理技能培训

课程目标： 
1、帮助管理者正确定位，认清角色，重视人力资源管理工作。
管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织绩效目标，引发管理者对人力资源管理的本能性重视。
2、帮助管理者学会如何与人力资源部合作。
通过明晰管理者、人力资源部、员工在人力资源管理中的组织角色与分工，让众神归位，引导管理者与人力资源部形成合力。
3、帮助管理者正确认知人力资源管理。
使管理者充分意识到人力资源与部门绩效达成的密切关系，意识到人力资源是一门专业、具有科学性，提升管理者对人力资源管理的理性认知度。
4、帮助管理者提升人力资源管理技能。

课程大纲： 
第一部分 管理者象位明，方能立德业。
一、管理者是本企业（系统、部门）的人力资源经理。
（一）管理者的定位
故事：扫落叶的和尚
故事：旅途中的局长
（二）何为管理者
互动研讨：何谓君子？
互动研讨：公司预算编制工作与ISO9000认证体系
故事：杨森商务经理与我的比拼
（三）管理就是通过他人（并和他人一起）完成组织绩效目标。
1、管理者人力资源管理工作现状。
工具测试：管理者人力资源管理工作开展情况现场测试
2、企业人力资源管理水平是各级管理者的人力资源管理水平。

第二部分 管理者与人力资源部的合作
二、人力资源管理的组织分工
（一）人力资源部在人力资源管理中的组织分工
（二）总经理在人力资源管理中的组织分工
（三）管理者在人力资源管理中的组织分工
（四）员工个人在人力资源管理中的组织分工

第三部分 管理者认知人力资源管理
三、管理者理性认知人力资源管理
互动研讨：人性化管理
令人头痛的考勤
（一）人力资源管理与企业发展
（二）人力资源管理是一门专业。
（三）人力资源管理具有科学性。
管理工具：岗位评估
（四）人力资源管理是系统性工程。
案例：老员工就这样被辞了！？
（五）传统人事管理工作与现代人力资源管理的区别
四、承载绩效目标达成的人力资源管理模型

第四部分 人力资源管理技能提升
五、基于绩效目标实现的人力资源规划
（一）人力资源规划是企业经营与人力资源管理实践工作的桥梁。
（二）人力资源规划的两项核心内容
管理工具：人力资源规划文本
六、确保企业高效运作的组织架构
（一）组织架构的“六定”工作
故事：三个和尚没水吃
（二）组织架构管理
1、基于业务流程设计组织架构。
管理工具：组织架构设计流程图
案例：某企业采购部的组织架构调整
2、组织架构设计的实用原则
（三）岗位管理
1、岗位职责管理
互动研讨：如何生成高效、实用的岗位职责。
2、人员编制管理
管理工具：企业预算编制工具（人力资源管理方面）
案例：某企业岗位与人员编制管理办法
3、任职资格管理
故事：利兹卡尔顿饭店员工微笑服务的秘密
管理工具：与薪酬体系联动的《职位说明书》
4、职系管理
管理工具：岗位列表、职系表
案例分享：某企业职系图
5、职等管理
管理工具：岗位等级表
管理工具：公司福利费标准确定曲线图
6、职权管理
管理工具：人力资源管理工作权限表
管理工具：直线部门工作权限表
七、选对员工——道术兼进
（一）招聘对于企业绩效的价值。
（二）树立正确的招聘理念。
1、“招”与“聘”是两回事。
2、候选人是在择业，而不是在求职。
3、何谓“成功招聘”。
（三）招才有道
1、第一道——遵规守纪，按“道”行进。
管理工具：企业招聘流程图
管理工具：《员工录用审批表》
2、第二道——找“门道儿”，注重思路。
互动研讨：非招聘性人力资源供给
3、第三道——完善渠道，大片撒网。
（1）企业外部招聘渠道
实操方法：管理者如何拓宽人才招募渠道
（2）企业内部招聘渠道
管理工具：某企业竞聘上岗方案
4、用好招聘渠道——企业在招聘过程中应注重的软性问题
5、未雨绸缪——重视人才储备工作
（四）选才有术
1、严把人才“入口关”。
故事：斯隆面试
视频：令人尴尬的候选人
2、选才的实质——辨识候选人与岗位的匹配度
（1）事和
（2）神和
（3）人和
4、精准筛选简历
管理工具：简历评价工具
5、高效面试
情景模拟：您如何开展面试
互动研讨：面试前、中、后的成功关键
案例分享：某企业对候选人价值观的面试评判
管理工具：结构化面试
实操方法：面试LAL法
实操方法：面试“七问法”
6、人才甄选的其他常用技术与工具
八、育成员工——有的放矢
（一）树立正确的培训理念。
1、让培训投入直接产生经济效益的秘密
2、企业均衡发展的需要——全员培训
3、企业持续发展的需要——构建知识管理体系
4、注重员工思考习惯的培训。
互动研讨：如何消灭“差不多先生”与“可能女士”
5、避免“武功文教”。
6、请外部讲师到企业做内训。
管理工具：成人学习效果金字塔
实操方法：如何在培训现场辨识人才
（二）找准培训需求
互动研讨：如何确定员工培训需求
（三）有效开展在岗培训（OJT）
1、构建在岗培训（OJT）体系
2、管理教练与管理者的区别
3、让员工在成长中达成绩效。
实操方法：管理者工作问询与建议技巧
4、告诉员工什么是正确的。
故事：盲人摸象
（四）培训效果评估
管理工具：科氏四层评估
（五）制定年度培训计划
互动研讨：如何向人力资源部报送年度培训计划
（六）关注新员工培训
互动研讨：如何引导新员工
（七）简单而实用的培训方法
九、用好员工——用人有方
（一）树立正确的用人理念。
1、天下无不可用之人。
游戏：您看到了什么？
2、管理是一种严肃的爱。
3、注重人才梯队建设
（二）管理者的言行是对下属最有力、最有效的命令。
1、管理者领导力提升
（1）领导“三力”（权力、能力、魅力）
（2）领导力提升的秘密
2、不做“二传手”、“传话筒”。
3、不要寻求下属理解自己的压力。
4、不与下属抢功。
5、不在员工面前做“老好人”。
（三）管理就是沟通、沟通、再沟通。
游戏：您是一位汽车设计师
（四）绩效管理
互动研讨：十字路口的交通管理
1、树立正确的绩效管理理念
（1）没有考核的管理是无效的管理。
案例：某企业的工作计划考核
（2）组织绩效产生于组织外部。
（3）绩效管理与绩效考核不是一回事。
管理工具：绩效管理循环
2、绩效目标设定
管理工具：业绩合同六要素
（1）如何生成关键业绩指标（KPI）
故事：怎样将犯人送往澳洲
案例：一份《项目经理绩效考核表》
（2）SMART原则的实践应用
实操方法：KPI的考衡标准来源
管理工具：销售人员任务目标设定工具
（3）平衡记分卡
故事：Xerox 公司的复印机业务
互动研讨：如何运用平衡记分卡（战略管理工具）对普通员工进行考核
（4）绩效考核政策制定重于绩效考核指标确定。
案例：某企业绩效考核对销售行为的高效引导
（5）考核评价规则设计
（6）化解两个难点问题
互动研讨：职能类人员的考核
互动研讨：工作态度、工作行为的考核——如何让苦劳成为功劳
3、绩效跟踪辅导
（1）绩效管理的真谛
（2）跟踪员工不是不信任员工。
（3）跟踪辅导的有效方式
4、绩效考核
（1）构建积极的绩效考核面谈文化。
情景模拟：绩效考核面谈
互动研讨：考核不是扣钱，而是帮助员工挣钱。
（2）管理者考核时常见的错误
5、绩效考核结果应用
故事：迟到的学生
（1）绩效考核结果在运营管理方面的应用。
案例：根据绩效考核结果对生产设备配比的调整
（2）绩效考核结果在薪酬管理方面的具体应用
管理工具：绩效考核结果如何影响工资晋级、绩效工资（奖金、提成）。
管理工具：基于部门考核结果的员工分档
（3）基于马斯洛需求层次理论的绩效考核结果全面应用。
（五）如何用好不同类型的员工
十、留住员工——惜才如金
（一）树立正确的留人理念
1、惊人的“员工离职成本”
2、绝大多数企业现状：重招聘，轻留人。
互动研讨：由“麦凯66”客户档案管理系统引发的思考。
管理工具：盖洛普Q12
3、人才是靠吸引来的，也是被吸引走的。
（二）完善留人体系
1、刨出员工流失原因。
管理工具：员工离职访谈表
2、员工离职前兆
3、员工离职规律
4、留人体系的构建与完善
互动研讨：何时留人？留什么人？如何留人？留不住人，怎么办？
（三）薪酬留人
1、树立正确的薪酬管理理念
（1）“薪”与“酬”是两回事。
（2）共赢薪酬福利体系
2、薪资体系设计的通用性与实用性原则。
3、完善薪酬管理体系。
管理工具：体现岗位价值贡献量的岗位等级表、薪酬等级表
管理工具：体现“高收益高风险”原则的薪酬结构表
（四）事业留人
构建命运共同体——员工职业生涯管理
游戏：转手指 & 向前进
案例：基于多职业通路的员工岗位管理
案例：员工分级管理（职业认证）体系
案例：某企业员工轮岗工作方案
（五）文化留人
1、人力资源管理的最高境界是文化管理。
2、为经营服务的企业文化更能赢得员工的认同。
案例：某企业的文化信条日活动
3、营造优秀的部门工作氛围。
管理工具：部门管理手册
（六）环境留人
1、感情留人——塑造软环境
案例：某企业员工的家属接待日活动
2、构建以人为本的工作环境
案例：能量加油站、小小图书馆……
（七）留不住人怎么办？
结束语 知易行难
课程总结
人与人（组织与组织）之间的三大区别
德胜企业感悟
企业祝福语

人力资源管理技能培训