课程大纲：

深圳toc生产管理培训班

课程大纲
第一单元、什么是工厂运作的目标？
一.TOC生产管理体系的改进绩效
二.赚钱的策略地图
三.瓶颈的4种基本架构
四.在瓶颈作业中获得*的产出报酬
1.瓶颈单位时间产出T/CU
五.降低成本还是增加产出/收入为先？
1.本量利分析
2.售价只要高于变动成本的启示
六.顾客 流程构面
1.供应链的QDC
2.订单执行资源规划
3.批量移转对出货时间的影响
4.快速且大幅压缩出货时间的方法
5.现金为王 如何在系统中释放现金
6.*分析图
七.TOC财务指标
1.作业指标与财务指标的关系
2.评估投资报酬
3.产出会计_案例与讨论

第二单元、限制理论简介
一.分割 利于管理？
二.局部优化对整体的伤害
三.回归 流程
四.化繁为简_以杠杆点拉出价值
五.限制理论(TOC)
六.TOC不同领域的应用
七.限制理论的四个假设

第三单元、DBR生产系统的模型
一.DBR解决方案的目标
二.DBR解决方案的成就
三.建构DBR管理模型
Step 1确认_系统的限制(最弱的环节)
1.识别 鼓
2.为何 产出绩效 会低于我们所预期
3.限制的类型
4.增加有效产能 提升生产力
Step 2剥削_充分利用系统的限制
1.生产排程的意义
2.在瓶颈获得*的利润
3.瓶颈的排程
4.瓶颈排程_只有一台机台
5.瓶颈排程_有两台以上机台
6.考虑换线并批的问题
7.DBR生产系统的派工理念
8.瓶颈排程的排程戒律
9.瓶颈和非瓶颈的管理方法不同
10.DBR 短期内的改进绩效
Step 3全力配合_保护系统的瓶颈
1.在变异的环境下如何保证交期？
2.制造周期效能
3.三种缓冲观念及初始化缓冲(时间)长度的规则
4.投料的节奏
5.非瓶颈的先进先出(FIFO)戒律
6.非受限产能的管理_全力配合瓶颈
7.非受限产能的多余产能不是浪费
8.缓冲管理
追踪订单执行状态
缓冲原点及缓冲空洞
缓冲状态
缓冲状态的应用
如果缓冲长度不同时的缓冲状态
9.现埸改善重点的掌握
追查 缓冲空洞 的原因
调整系统的参数
缓冲空洞是系统稳定度的衡量
限制的持续改善循环_持续缩短制造前置期
10.两个使系统有效维持的衡量指标
产出－元天－延迟(TDD)
库存－元天－等待(IDD)
Step 4松绑_提升系统限制的能力
1.生意愈来愈好，产能不足‥
2.什么是POOGI？
3.提升瓶颈的方法
快速换模的四步骤
深入了解OEE设备综合效能
品质vs生产力
案例分享与讨论
Step 5如果限制在步骤四被打破，则重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制。不要停止！
市场限制
四.消除政策限制，创建竞争策略
五.从局部*化转变为全局*化的步骤

第四单元、S－DBR
一.S－DBR模型
二.计划负荷
三.交期审查
四.S－DBR 的两个必需条件
第五单元、以Excel设计实施TOC生产解决方案的参考架构
一.生产模型
二.基本设置
三.负荷审查
四.采购通知与投料通知
五.以缓冲状态当作生产看板
第六单元、TOC、LEAN与6 SIGMA
一.6sigma、Lean与TOC的对比
二.精益思想(Lean Thinking)
三.JIT的门槛
四.JIT和TOC之间的最主要不同点
五.超市 看板vs.缓冲 绳
六.整合TOC LEAN和6Sigma
1.价值流管理(VSM)
价值流
价值流图析是一个基本工具
填补现状到理想的差异
2. 从局部*化转变为全局*化的步骤
1.定义系统
2.系统的目标
3.定义必须的条件
4.定义基本的衡量指标
5.定义限制我们朝向目标之约束所扮演的角色
6.定义非限制全力配合约束所扮演的角色
7.尽善尽美(Perfect)，不要停止！

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