课程大纲：
深圳执行力课程
【课程大纲】：
1、引言
通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础；
团队组建：选举组长、确定组名、了解学员关于本课程的关注点；
流程优化和管理——21世纪的管理模式
企业在不同阶段流程管理的特点
中国企业流程管理面临的挑战：从“走”到“跑”，再到“飞”
企业对待流程态度的变化
流程再造（BPR）、流程优化（BPI）和业务流程管理（BPM）有何不同？
支撑业务流程优化和管理的实践数据
2、重新认识流程
流程演练游戏
流程是企业的价值创造链
流程和岗位说明书的区别
流程要素
流程管理和客户满意度
案例：电商通过强化用户体验提高销售额
流程直通率和客户满意度
流程管理和画图
流程管理和IT工作流
流程活动颗粒度不足以支撑执行操作
流程管理不善的原因解剖（流程的PDCA模型）
流程管理是用来干什么的？
关于流程触目惊心的研究结果
流程管理是企业管理的全部吗？
战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做的问题
案例：西南航空
案例：华为手机商业模式和流程的转变
流程和组织管理
案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……
案例：员工辅导工具和方法：PBCA
流程和IT关系
流程和项目管理的关系
流程和执行力、文化的关系
华为的流程文化：管理要点
新环境下如何设计和优化流程？
案例：企业研发流程重整的核心思想
3、流程规划
使命、愿景、目标和战略关系简要图
什么是流程规划？
为什么要进行流程规划？
怎样做流程规划？
流程规划的原则
影响流程体系规划的关键要素
根据战略要求界定关键活动，建立流程能力
关注客户需求：华为确定以客户为中心的公司核心价值观
参考标杆的流程管理
案例：某通信公司建立长期的规划，逐步完成体系变革
流程的层次——流程地图
流程层次的定义
公司流程分类
示例：H公司流程框架（企业价值链）
设计流程架构（详细清单）
产品开发、供应链管理、市场管理等典型业务流程体系
小组练习：请各小组讨论公司的流程框架
标杆案例：IPD变革规划
咨询案例：某视频监控企业供应链管理体系设计
4、流程现状建模、分析及优化
优秀的流程
As Is & To Be 流程分析、设计模型
案例分析选择目标流程要考虑的原则
小组练习：选择目标流程
流程优化的主要工作
项目界定
界定优化目标
界定优化范围
流程分析
理解现有流程
小组练习：现状流程模型描述
结构化分析现有流程
评估流程现状绩效
评估流程活动
基准比较
利用要因分析树来总结问题
确定改进机会
案例：某通信公司交付项目改进机会点
流程设计
业务场景设计
结构化、层次化的流程设计
流程设计技巧
案例：减少产品制造供应环节，缩短交付周期
设计流程活动执行角色及其职责
举例：设计流程活动执行角色及其职责——定制经理
设计操作指导或子流程
流程活动的颗粒度：结合业务能力，分解细化到可操作程度。
定义业务规则
举例：定义业务规则——技术评审TR的标准
定义流程KPI
举例：定义业务流程KPI——供应链层面的KPI
定义系统功能需求
不断对新流程进行评估
小组练习：流程重设计练习与讨论
流程文件模板说明
流程推行
推行的内容
推行的目的
推行的培训工作
推行的宣贯
流程宣传“一指弹”案例：“需求管理流程”宣传材料、技术体系流程系列宣传
推行的关键活动
干跑（案例：IPD干跑）
试点
全面推行准备度评估
全面推行
5、流程审计
关于审计
流程审计的着眼点
流程审计的主要阶段、活动、方法与工具
审计准备阶段
审计执行阶段
审计方法与工具
审计纠正阶段
审计跟踪阶段
案例：某通信公司的TPM（变革进展）
6、流程平台管理建设
通过流程管理有效性评级，企业可以确定近期管理改进的目标
流程管理架构：
流程战略与文化
流程组织管理
流程专业人力资源管理
流程体系管理
流程重整与优化
流程培训、宣传管理
流程审计和稽查管理
7、流程图画法和流程文件编制规范
流程图简介
流程图绘制的一些原则
绘制方式和绘制工具
LOVEM和Design Flow的绘制介绍
流程文件编制规范
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