课程大纲：

PMC生产计划与物料控制课程

生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败；它掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响公司各部门的运营效率。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”： 
（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能； 
（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义； 
（3）物料控制 方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压； 
（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断； 
（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能； 
（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； 
（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。
培训项目的收益分析
建立制定完善的生产与物控运作体系→提升准时交货和降低库存成本30%
预测及制定合理的短、中、长期销售计划→达成公司策略管理目标
对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制→协助公
司建立产品工程数据
生产前期做好完整的生产排程和周生产计划→提高备料准确率,锁定生产计划不变。
配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料→完善降低物料损耗机制和停工待
料工时
对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调→缩短生产周期,提高企业竞争力
培训对象：
生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。

课程大纲
第一篇 生产计划
第一部分
生产方式导论
1、按业务性质划分为三类生产方式
a、备货型生产（MTS）的特点
b、订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点
c、混合型生产（MTS+MTO）的特点
2、按批量大小分
a、大批量生产方式的特点
b、多品种小批量生产的特点
c、单件生产方式的特点
3、按时间延续性分
a、间断性生产方式特点
b、连续性生产方式特点
4、精益生产方式的特点
a、追求生产均衡化
b、追求生产的同步化
c、追求“一个流”生产
5、生产计划模式取决于生产方式
案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点
第二部分
生产管理(PMC)的组织结构
1、制造管理与生产管理的职能分离
2、生产管理的职能定位及追求的目标
3、PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）
4、PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程
5、传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作
6、规范的PMC组织结构分析案例
案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例
第三部分
主生产计划(MPS)运作
1、需求的确定流程，需求=预测+订单
2、预测是生产计划顺利执行的前提和基础
3、合同评审关键管理因素
4、预测与产销计划
5、预测模式及实务预测方法
6、如何组织生产规划会议协调生产计划
7、主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用
案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式
案例：上海通用电气公司主生产计划案例
案例：上海大众汽车公司周生产运作计划
案例：某化工集团的计划管理案例
第一篇 生产计划
第四部分
主生产计划的编排
1、主生产计划编排流程及组织要求
2、主生产计划的基本形式
3、周生产计划制定时须考虑四个关键因素
4、计划变更后的信息沟通流程
5、生产计划适用的基本表格形式
6、生产进度的控制方法
案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析
案例：飞利浦(上海)各部门进度控制实例
案例：中国某着名民营公司的插单及急单管理办法
第二篇 物料需求规划与库存控制
第一部分
物料需求规划
基本概念
1、MRP的基本原理及逻辑流程
2、BOM的基本形式和作用
3、毛需求与净需求的展算方式
4、现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库
存量的区别
5、何谓ATP量？ATP量作用是什么？
6、供应链（SCM）基本理念及操作案例
7、用友的ERP软件实施要点案例
8、ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告
案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施
第二部分
物料需求计划
的制定
1、通用性、常规性材料需求计划的制定
2、中长期采购周程(超过2个月)的物料需求计划的制定
3、中长期生产周程零件、半成品需求计划制定
4、零件生产与外协加工生产计划的制定
5、工作指派方法与自制部品生产进度的控制
6、物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）
7、物料进度跟催
案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例
集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法
案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例
第二篇 物料需求规划与库存控制
第三部分
物料采购
1、实用的订购方法
a、固定订购批量法（Fixed Order Quantity）
b、经济订购批量法（EOQ法）
c、固定时订购法（Fixed Period Requirements）
d、净需求订购法（Lot For Lot）
e、复仓法与订购点法
2、库存的分类
3、衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计
算和分析
4、物料在库天数分析和计算
5、库存积压资金的原因分析
6、降低库存的有效途径(安全库存的设置,库存的分类管
理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法)
案例：广东某电子厂降低300万美元库存行动计划
案例：某工厂材料库存周转率分析
案例：广州丰田汽车公司的供应链管理
第四部分
库存控制
(Stock Control)
1、影响仓库高效运作的因素
2、仓库日常作业与注意点
3、有效处理呆滞料的途经
4、导致物料账实不符的因素及不良后果
5、循环盘点与定期盘点
6、通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善
方法
案例：*公司的仓库安全管理八条准则

培训讲师
Tony Zhang
东华大学管理学硕士
毕业于国内知名大学，后赴德国留学，并进入德国Mannasman公司实践，并接受其严格的专业培训。
获得德国ULM大学的硕士学位 东华大学管理学硕士
其先后在财富500强的两家美资、多家德资企业工作，历任生产经理、物料部经理，厂长，公司总经理等重要职务。
现为企业管理咨询有限公司高级培训讲师。
作为生产经理，张先生参与了德资公司在上海的筹建，开业和发展，对公司从开始到正常运作有完整的经验和体会；作为物料经理，张先生主要负责公司的采购、物流、仓储、公司运作计划及供应商的评估等工作，直接参与MRPII的推行，DFT的生产管理和先进外资企业的管理模式和中国国情的融和。
作为厂长，张先生协调生产部门、物料部门及质量控制，计划等部门之间的各种问题，全面负责公司的每日生产运作，提高生产效率。在生产领域积累了丰富的经验，就质量控制和生产率的提高而言，张先生仅用1年的时间，将整个产品流程的累积一次通过率从50%提高到了80%，生产效率提高了近50%。在改善的过程中，大量运用6Sigma的工具对流程进行改善。
作为德资企业的总经理，张先生完成一家公司从零到成长发展的全部过程， 对人力资源，供应商管理，产品开发和国产化，质量控制，问题的解决，生产流程的设计，成本控制和绩效管理等方面都积累了相当的经验；作为一名专业尽职的讲师与顾问，曾在多家咨询公司担任特聘讲师，获得广泛好评，具有较丰富的企业咨询和培训经验，并运用现代培训手段和互动式教学方式，将其现实中的实务经验在课堂中很生动的传达，培训内容充实、条理清楚，富有感召力。
曾为近500多家国内外知名企业进行生产及相关技能的培训，其中有宝钢集团、上汽集团、阿尔卡特、博世、唐纳森、梅特勒-托利多、日立半导体、武汉蒂森克虏伯、赫比电子、飞利浦注塑、恩欧凯、先灵葆雅、紫江集团、卜内门、芬欧汇川纸业等知名企业，并受到公司的好评。

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