课程大纲：

关键人才管理公开课程培训班

对于不少面临转型变革的企业、初创新创的创业型企业，人才资源的获取与甄选无不都是大考的第一关。即便过了第一关，怎样适才适用又是摆在众多企业老总与HR面前的一道挑战题。不论是前期判断出了偏差，还是企业自身对自己把脉不准，加上关键人才个人的快速成长变化，动态用好关键人才方可彰显企业的用心之专用心之苦。培育人才不仅是对于关键人才能力使用的需要，更是释放企业人才观的文化体现。留住关键人才是衡量一个企业综合发展水准的整体表现，从组织愿景/业务发展前景,到领导者行为，再到公司的管理运营体系，核心竞争力，员工队伍素质，无一不是影响留人的要素。
对于一个有竞争力的企业，*是富有前瞻的商业模式，紧接的便是与之相匹配的人才队伍。所有关注上述两个核心的有识之士都在期待着切磋交流的机会。  
【课程目标】
1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年高层管理、咨询、培训经验，源自实践；
2、实效性：成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示；
3、实用性：选用育留各环节方法工具传授学员，直接应用成效立竿见影。
【适合对象】 
 企业决策者、中高层经理人以及相关管理人员。
【课程大纲】
主讲人：金喜康 12月23-24日（周五、周六）上午9:00-12:00 下午13:30-16:30
第一节    企业生命周期与关键人才定义
1、企业生命周期及基本发展轨迹
2、    关键人才如何定义
3、    选择关键人才主要从岗位着眼还是员工着眼
4、    评价关键与否的工具方法
5、    关键人才如何检验
6、    动态的关键人才如何通过“进出机制”合理流动
7、    关键人才目录是该高调宣布还是低调处理
案例与工具
关键人才评估工具表
测测你公司谁是关键人才
第二节 关键人才的能力素质标准
1、    企业与员工价值观
2、    公司/事业部门经营战略的制定与解读
3、    从战略到行动的转化
4、    关键人才的通用素质结构
5、不同职位类别的素质结构
6、能力与天赋哪个更重要
7、天赋是否容易捕获还是深不可测
9、考量态度的目的与方法设计    
9、关键人才能力素质标准
案例与工具
“能力素质项目哪些适应我公司？”
朱马牛这样评价你认同吗？为什么？
第三节 甄选面试与辅助测试技术
1、    价值观问话从哪几个方面切入
2、    职业兴奋度与天赋问话的关键把握
3、    责任感问题设计要点
4、    解决问题能力从哪里去发现
5、    总结能力最好的测量问话技术
6、    创新学习能力主要看哪里
7、    新目标设定能力如何发现
8、    中高层角色与普通员工面试问话的差异点在哪里
9、    不同面试项的评分标准    
10、如何发现虚假信息信号 
11、如何发现并判定回答中的可疑线索
12、从失败案例中发现更为持久的潜质
13、从关键案例中补充设计面试问题
14、评价中心在甄选人才时的应用
15、思维与行动力特质测试
16、团队角色特质测试
案例与工具
60个经典问话让候选人无处隐藏
测测你在团队中适合担任什么样的角色
测试解读读懂每个人选
小组面试演练与点评
第四节  关键人才如何用
1、    价值观驱动下的职业动机表现
2、    忠诚度的层次与境界
3、    不同生命周期使用不同类型的关键人才    4、    战略策划类关键岗位人才常常意见相左怎么办
5、    核心技术岗位人才公开场合不给老板面子为什么
6、    营销业绩不够稳定的关键人才会是什么问题
7、    职能岗位关键人才能力提升的临门一脚差在哪里
8、    关键岗位年轻层的潜在能力从哪里着手判断
9、    辞职的关键人才到底该不该欢迎他（她）回来
10、    如何评价一个关键人才的价值
案例与工具
案例与演练三选一
第五节  关键人才能力素质项再确定
1、    目标岗位的职位说明书说明了什么
2、    关键人才的自我认知与评估
3、    当事人访谈应该谈什么
4、    如何提炼访谈的价值信息
5、    目标当事人访谈问卷的设计
6、    关联岗位的访谈问卷设计
7、    问卷调查实施注意事项
8、    问卷调查信息提炼
9、 素质要项的整合、提炼、分级与确认
案例与工具
访谈问卷设计练习
问卷调查的信度检验方法
第六节 关键人才能力素质的持续开发
1、    各类培训科目的获取与选择
2、    如何精准选择让人眼晕的高大上讲师
3、    学习方式与受训目标的匹配
4、    碎片学习有效利用的内容与形式
5、    面授课后的导师价值的挖潜
6、    当前不能改变的体系如何吸纳外来高人的指点
7、    轮岗训练要事前关注哪几个方面
导师制对于导师自身的益处
案例与工具
学习地图要素的选择
第七节   如何有效保留关键人才
1、    关键人才靠什么才能留得住
2、    你公司的关键人才聚焦关注在何处
3、    股权期权何时开始设立如何配置算恰当
4、    为什么晋升不一定是留住他
5、    为什么要以“规范的薪酬标准”限制关键人才的定薪
6、    为什么在海外的一次发言让她至少多干了五年
7、    上层的领导者素质到底可以影响多少人
8、    企业愿景这张图如何适时逐级放大
9、    一旦失去的关键人才还能重新让她回归留下来吗
10、    留下人才关键是要留住哪些公司需要的
案例与工具
老板说“他在公司比我还有用”可是提前半年要辞职

培训讲师：金喜康
实战派人力资源专家，南开大学EMBA。曾任飞利浦合资/独资企业人力资源高级经理， 百事食品（中国）有限公司北方区人力资源经理，中粮可口可乐天津公司人力资源总监；汇源集团人力资源总监。现任华企学堂高级合伙人。
服务客户：飞利浦、首钢总公司（所属各子公司）、可口可乐、白象集团、百事食品、汇源果汁、东方家园、南方电力、国电清新、大洋化肥、精创富康、合康变频、大成锅 炉、安江纺织、镭目科技、永瑞电子、湘变电工、湘丽食品、中泰国际、谦益电子、华翔变压器、华堂商业。

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