课程大纲：
中层管理者技能提升的培训
为什么从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木!
为什么从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜!
MTP(Management Training Program)被译为：管理培训计划、管理能力训练计划、管理才能发展培训、管理培训项目、管理训练课程、管理能力训练课程。旨在根据管理者的胜任力要求，进行有针对性的管理者能力提升的培训。
微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的管理团队;然而, 很多老板有方向，但中层行动力跟不上，老总倍感孤独!公司越来越依赖于能人;老总千方百计挖能人，但是优秀的人才不断流失!企业缺乏自己的培养系统，很多老板埋怨下属没水平又缺乏学习意识，而中层干部不知道怎么学，学什么?
课程大纲
破冰练习：你能用首尾相连的一条线连接九个点吗
1、改变心智模式的秘诀
2、管理能力是“习得性”技能
3、管理者的成长轨迹：思考、学习、实践、产出
第一单元：管理与自我管理
——创新管理，理念引领实践
第一讲：创新理念 创造价值
导入：“管”好自己“理”好组织
一、管理的概述
1、管理的解构
2、管理的过程
二、管理的创新
1、懒管理，借智借力----做懒蚂蚁式的管理者
2、软管理，驭人驭心----文化管理的创新
3、绿管理，利国利己
现场练习：清洁生产管理改善
第二讲：转换思维 融入角色
现场讨论：描述你心中所期待的上司(下属)
1、管理者在企业内的立场
2、管理者的角色复合是哪些
3、成功下属的四个准则
案例：做为下属常犯的错误
4、上司的角色回归
案例：上司常见角色误区
5、公司的部门同样是我们的客户
案例：处理平行关系的误区
讨论：传统管理者的角色
6、角色新知，动力加持
1)成就者：成就别人就是成就自己
2)咨询者：献力”还需“献智
3)先行者：让上司惊喜 让下属惊叹
4)整合者：凝聚团队 创造绩效
学员分享：管理者的“新定义”
第二单元：业务流程管理
——循环管理 改善推动提升
导入：PDCA循环管理
第三讲：计划先行，成功在望
1、目标的SMART原则
2、计划的种类与定义
3、好计划是成功的一半
4、拟定计划的原则
5、计划的制定程序
6、拟定计划，部属参与
7、计划偏差的原因
现场互动：信息是怎样失真的?
8、“小概率”与“大数据”思维
1、预案管理
1)、小概率原理与管理实践
2)、墨菲定律与管理实践
3)、预案管理管理“三模块”
4)、应急预案的模型管理
案例分析：建筑施工安全预案
2、大数据管理
案例：佩奇的无人驾驶汽车
1)、计划管理的革命：大数据决策
2)、基于大数据的决策支持
案例：大数据决策在商业中的运用
第四讲：一令得道，雷厉风行
1、命令的定义
2、常见的命令方式和理想的命令方式
3、基于状况共有的命令
现场探讨：你不接受的命令?
4、工作分配的三要素
5、工作分配之选对人
6、我做我愿，不令而行
1)以身示范，不令而行
2)互动参与，激发潜力
3)容错包容，积极创新
第五讲：控制得法，全程无忧
1、控制是什么?
2、选择哪一种控制?
3、控制的型态与问题种类
4、控制过度，还是控制不足?
5、怎样选择控制工具和标准?
现场练习：控制用的工具有哪些?
部属自我控制的留意点
6、事前管理，无为而制
1)控制的高境界
2)善用流程：汇报的艺术
3)有效的事前管理
4)承诺管理的心理机制
第六讲：协调整合，聚力创效
1、协调的定义与方法
2、协调的步骤
3、协调过程应注意的事项
案例探讨：怎样开好协调会议?
4、做一名协调高手
1)心理帮扶：预防胜于救火
2)解决矛盾冲突的九段修炼
3)冲突的8个等级
4)解决矛盾冲突的8项策略与九段修炼之法
第七讲：落实流程，解决问题
1、问题的本质与表象
2、怎样分析问题?
3、培养问题意识
4、描述问题
5、问题的种类
案例：“没问题”是大的问题!
“潜在的问题”是有价值的问题!
6、解决问题的步骤和技法
7、基准的意义和程序
8、全面改善，创新推动
1)IE工程：组织改善的推进器
2)爱改善，更爱绩效
案例：长虹集团的IE+IT体系
第三单元：组织运作与团队建设
——点燃梦想，攀登事业巅峰
第八讲：优化组织，效能优先
1、何为组织?
2、组织管理的原则
案例：乌合之众还是威武之师?
3、这样的组织结构合理吗?
案例：猴子的生存法则
4、职务认知的整合
案例分析：白*应该听谁的?
5、合理授权，受控结合
1)授权的四要素与五来源
2)授权与自我支配原则
案例：为什么不能有效授权?
3)运用授权的“心结”
4)授权后的有效控制
案例：授权管理与责任分析
5)建立责任七环节
现场测试：经理人授权能力评量
第九讲：共建团队，共享绩效
导入：要团队不要团伙
学员分享：你所知道的关于团队的故事
1、团队的基本要素
2、视频：《卡特教练》
学员讨论：关于团队的10个问题
3、为什么建立团队?
4、团队建设的五要素——5P
5、团队形成的五个阶段
6、团队发展的四个象限
互动：测试自己的团队角色
7、团队的核心是绩效!
5、提升团队绩效之模式
6、测试你的团队是否有活力
7、高效团队的三点发力
8、项目管理：团队建设的亮点
案例分享：同事的责备
第十讲：因需培养，因材施教
游戏：21天养成一个新习惯
1、员工培育训练的基本架构
2、运用冰山理论辩察部属
3、部属培育五步法
4、培育的机会和方法
学员讨论：你选择哪一种教导方法?
5、教导法的准备与实施
6、教导部属的管理流程
7、教导下属的路径和方法
8、教练技术神秘吗?
现场互动：测试你是否是教练型上司
第十一讲：理解部属，激发潜能
测试游戏：你有感受力吗?
1、管理激励机制分析
1、了解你的团队吧!
2、复合激励模式
头脑风暴：你常用的激励方法
3、如何理解部属的行为
4、员工需要与满足分析
案例：需求不满所引起的行为
5、需求不满的心理轨迹
6、激励实战“三宝”
1)、即时激励
案例分享：即时激励
2)、超预期激励
3)、对手激励
第十二讲：沟通到位，合作共赢
案例讨论：陈经理的一天
1、沟通的类型
2、沟通的三个层次
3、A——信息层的沟通原理
游戏：撕纸(编码与解码的错位)
1)怎样理解信息?
2)信息处理的四个技巧
4、B——认知层的沟通原理
讨论：三大误区和7种现象
5、C——情感层的沟通原理
6、沟通的10大障碍
7、高情商沟通的五项原则
8、语言的作用
9、如何控制沟通?
10、管理沟通互动流程
11、如何改变别人的态度
1)、态度的形成
2)、态度的特点及应对
3)、良好态度的启发
演练：职业生涯规划面谈
12、跨部门沟通实务：推到“部门墙”
第四单元：情境领导力
——因时而变，由优秀到卓越
第十三讲：情境领导，因时而变
1、领导与领导力
2、领导与管理的关系
3、情境领导模式
1)情景领导三种能力
2)诊断技术：下属的成熟度如何
3)四种教练风格的弹性运用
现场探讨：部属特征与领导类型
4、影响领导力的四要素
案例讨论：*被提升以后……
5、全球进入新经济时代
6、变革领导模式
结论：品读大师
中层管理者技能提升的培训
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