房地产大运营体系建设
课程背景
伴随持续的政策调控和市场竞争的加剧,导致房地产行业经营逻辑的变化,从依靠土地增值转向依靠运营增值的模式,标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力,运营管理伴随着时代变化从“计划管理”发展到了“大运营”!大运营管理需要面对和解决那些系统问题?如何确保其计划的实现?投融资和快速开发如何实现数理上的逻辑交圈和闭环?支撑运营落地的机制如何制定及匹配?
本课程站在企业整体经营的视角解析大运营体系的搭建方法,用实证案例推导大运营体系的构建程序、操作要点与输出表单,剖析大运营管理体系的精髓与落地途径和支撑体系,还原企业的成功运营秘诀, 全面解析标杆房企的大运营体系的管控逻辑,帮助企业构建战略驱动下的大运营体系,推动快速开发策略落地,最终寻求在现金流强控下的规模与利润平衡之道。
课程收益
搭建体系模型 评估体系、控制体系、规划体系及落地工具
维度管控建立 从时间维度管控到财务维度管控
实施关键触点 全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点
建设专业能力 目标制定、进度管理及防控利润风险
可视化指标化 运营管理指标体系,实现驾驶舱式的可视化管理
打造运营机制 依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
参训对象:
房地产企业总裁、总经理、分公司总经理、副总、项目总经理、运营管理部门负责人及运营人员等。
课程大纲
第一章、认知行业发展本质:房地产行业趋势对运营的影响——运营管理的重要性、建立经营思维
1.房地产生意模式的变迁
2.房地产红利的变化
3.行业趋势表明运营管理越来越重要
第二章、运营管理的重新定义:阐述运营管理的角色——周转与利润
1.运营管理发展历程
2.运营管理的存在意义——案例讨论及分享
3.运营管理是什么
4.运营管理的角色定位——案例类比说明
5.运营管理的专业能力如何体现——对比说明
案例:说明运营管理对于项目经营结果的影响,体现运营管理的价值
第三章、运营管理的升级:运营管理深度及广度的延展——运营管理的范畴
1.运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理
1)管目标层面
提升1:计划来源:经营目标——考核从事项转向经营结果
提升2:目标的经营导向性
案例——如何设置项目目标:从项目的经营价值出发
提升3:目标的动态跟进,应对式地计划调整
案例——多维度分析,动态调整,确保目标达成
2)控进度层面
计划管理的框架及管理过程
计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍
演练:简易计划编制
提升4:当前行业都推崇高周转下,如何提升计划执行效率?
提升5:应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择
提升6:节点的运营含义、关键路径、开发地铁图——工具介绍
提升7:计划管理核心、弹性设置——应用说明
案例——如何设置开发节奏:经营——销售——开发
3)防风险层面
防风险层面——提升8:放眼项目全周期整体开发策略——案例说明
2.运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点
房地产开发业务管理的关键触点:
项目论证阶段——项目拓展:战略规划支撑
项目策划阶段——定位策划:运营定位
设计管理阶段——设计管理:产品决策(启动版开发纲要)
工程管理阶段——报建管理:方案版开发纲要
采购管理:合作资源评估与计划匹配
成本管理:目标成本及动态监控
工程管理:供应节奏(以销定产)
销售管理阶段——销售管理:销售目标制定与分解
产品交付阶段——客户服务:满意度及缺陷反馈
房地产开发职能管理的关键触点:
财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控
人力资源——管理效能
注:此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
第四章、运营管理体系建立:高效实施运营监控——实现业务与经营相匹配
1.运营管控三大法宝——管目标、控进度、防风险
管目标——认知项目运营价值
控进度——案例对比
防风险——管控指标及任务分解
2.大运营管理的三步走——案例分享
3.运营体系搭建:评估——控制——规划——评估
运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享
运营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建
运营体系——评估:管目标
如何合理评估项目目标的设定:案例说明
从定量和定性的角度分析项目:案例说明
运营体系——控制:资源管控(计划管理的进一步延伸5)
土地资源——指标及案例分析
在途资源——指标及案例分析
可售资源——指标及案例分析
已售未结资源——指标及案例分析
工具介绍——六季度资源表
运营体系——规划:利润管控(全专业、全周期)
利润管控:设置收益决策触发点——案例说明
认识利润——利润管控指标(引入时间、机会成本、投资等维度理解利润)——结合案例说明
工具介绍——运营表
运营体系——评估:高效运营评估(指标化管控:将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理,有助于判断公司运营短板,提前布局防范风险)
针对不同运营定位的项目设置评估指标(过程评估)——案例说明
第五章、运营管理的机制建立:辅助管理落地——运用表单和会议评估
1.计划管理的机制:
计划制定机制——考核版与卓越版
计划执行机制——预警与督办
计划调整机制——主动调整与被动调整
2.运营管理的机制:
会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地
讲师介绍
曲老师
曾任万科集团本部运营高管
现任某100亿房地产集团运营负责人
于2008年加入万科,从事运营管理10余年,风险管理3年,负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作,专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作,特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
现任某100亿房地产集团运营负责人,从另一个层面开展运营管理,任职运营负责人兼职内部讲师,在万科的运营管理体系基础上,发展出适用于现有公司的运营管理体系,以“全专业、全周期”为特点,以资源管控、利润管控为重心,以战略实现为导向,通过绩效和激励辅助管理意图实现。
服务过的部分客户:万科集团、郑州国控、华润置地、 东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁....等等
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