课程大纲：

企业家经营管理培训课程

【课程背景】
      华为成立之初，只有6名员工，20000元注册资金；30年后的今天，华为销售额达到了近8588亿，在印度、*、瑞典、法国、英国、加拿大等都设立了研究所，累积申请的专利全球第一。
      如果一个企业几十年如一地持续发展，其中必有一种根本性的因素在发挥作用。或许，这种根本性的因素是自主创新，华为的巨大成功一方面就是创新精神的成功；或许，这种根本性的因素就是强烈的危机意识，“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估，华为经常都是居安思危，“没有安全感”是一种意识，也是大公司领导者积累能量的内心动力-危机感常在，最终会在公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司应该具有的活力。
      2019年，*举国之力，不惜一切代价，用尽各种流氓手段打压华为，但是华为不但没有垮掉，反而让华为越挫越勇，同时，也解决了华为一直以来存在的员工过于舒适、懒散、不愿意继续奋斗的不良风气。华为是如何能够如此优秀的呢？很核心一点，就是华为的成功就是管理的成功，华为的成功就是通过利用管理规则的确定性来面对未来市场的不确定性。
      综合多年的华为工作实践经验及深入的分析研讨，华为经营体系有大量的值得我们学习的知识，比如：
l 华为成功是数学驱动的客户化导向的成功
l 用管理的确定性去应对市场未来不确定性
l 一切管理皆共识，没有共识的经营是浪费
l 面对未来的不确定性，需要建立底线思维
l 红军和蓝军，如何两把利剑去确保企业未来
l 行走江湖两把剑，左手做对标，右手做复盘
l 战略是承诺未来成功，经营是承诺今天成功
l .............

    企业在经营到一定规模后，要达成企业预期的战略目标，仅凭借以往领导个人的力量、个人的权威是远远不够的，一定要加上整个中高层管理团队的密切配合，共同努力才有可能实现梦想。作为企业的脊梁，企业的中高层管理队伍是否与企业高层拥有共同的思维方式和知识思维，决定了他们是否有能力完全领悟企业高层的战略意图，决定了他们是否可以企业上下能够同频高效去看待企业，决定了他们是否有能力从全局的利益出发来思考日常的管理问题，从而积极配合高层制定贯彻执行相关政策，真正成长为企业能否稳步、快速发展的中坚力量，真正将企业打造成可持续、可盈利、可增长的健康型企业。
    在企业经营过程中，是不是存在以下困惑：治理结构不科学？总部战略指引功能弱？经营监控不到位？组织绩效牵引不足？职能部门资源分散？跨部门流程未打通、沟通困难？经营目标设置不合理？实际经营数据和预测相差较大？企业的经营和员工的利益之间存在无法达成一体？是不是只有老板关心利润？经营体系不能与客户一线建立协同关系？职能运营部门无法赋能一线业务？稻盛和夫说“只要注入经营真谛，日航一定能重获新生。”针对日航，同样一群人：可以让日航成功，也可以让日航巨亏！这就是企业的真谛，经营企业就是人心的经营，首先解决愿不愿的问题！为什么高铁能跑300公里/小时？老式火车只能跑80公里/小时?如何员工自带动力，企业才有前途 <file:///E:/客户见证/明旺案例2.mp4>？如何设立机制，让员工“要我干”变成“我要干”？如何让每个员工都像老板一样，思考/决策/行动？如何让企业的中高层管理者建立经营思维，培养全员经营意识，实现全员共同参与？如何完善企业的经营活动，建议体系化的经营管理的周期--PDCA循环改善？如何通过事前计划，事中管理、事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险？如何从 “人心出发”，让员工实现物质与精神双丰收的 “现代经营”，逐步建成“幸福型企业”？如何搭建以企业的经营哲学和经营理念，经营原理原则为指导？

【课程目标】
    成年人学习的目的，不是学习更多的知识，而是要学习更好的思维模型，本课程皆在为学员培养系统性思维能力，为学员建立“点-线-面-框-体”的系统性思维能力，能够从全局性高度思考企业的发展，掌握各个模块的核心理论、核心思维、核心工具、核心方法，以更系统的思维认知拆分问题、解决问题、输出问题，提升决策成功的能力，帮助企业在短期间内完成系统性变革，为企业实现长期战略发展规划打下更坚强的护城河壁垒。

【课程对象】
    本课程专为各行各业领先企业的董事长、CEO、总裁、总经理、副总经理、高级总监、事业部总经理、事业部副总经理等企业核心中高决策层开设。课程招生对象为企业中具有三年以上管理经验的中层管理人员，他们在各自的管理职能领域表现卓越，并被企业认定为将被赋予更多管理责任。建议一家企业派出不同部门不同背景的多位高潜质员工参加本课程，确保企业通过学习能够同频的系统性提升企业的整体能力。

【课程收益】
本课程帮助学员：
l 学习常见的10大黄金经营思维模型，建立基础的经营思维框架，收获思维破局，全面提升视角升级，破解行业密码
l 实现中高层管理者上下同频，统一经营理念和经营语言，提高效率和协同
l 掌握企业核心经营竞争力打造维度和资源配置举措；掌握在制度、流程，组织及行为等层面如何将以客户为中心的理念落地的方法，掌握文化管理“三得”（听得到，看得见，摸得着）落地的具体措施
l 找到自己企业将“以客户为中心”融入企业的日常运作的方法，以客户为中心的核心价值观是企业发展的源动力；企业文化的结构模型；核心价值观的重点实践；结合具体案例，通过研讨，找出用以客户为中心的企业文化管理自己企业的思路，或者发现自己在用企业文化管理企业方面的问题及改进方法
l 熟练掌握战略规划、战略解码到年度经营计划的BLM方法
l 掌握四位一体的经营举措，明确战略与非战略目标设定，工作举措细分
l 学习以客户为中心的文化传承和工作作风落地，后续的具体跟踪举措
l 熟练掌握四大集团经营管控体系、集团的定位、集团的管控变革原则
l 熟练掌握从0-1创业型企业的经营管理方法及资源配置手段
l 熟练掌握从1-N扩张型企业的经营管理方法及资源配置手段
l 熟练掌握N-X变革型企业的经营管理方法及二次创业资源配置能力
l 引导学员认识到企业发展必须的核心要素，发展瓶颈及突破要点
l 提升中高层管理者的认知能力，打破认知边界，提升多维度思考能力
l 建立未来思维论，掌握VUCA时代如何洞察趋势并拥抱变化
l 向全球标杆企业学习，了解优秀的企业商业经营体系，掌握传统行业、互联网行业、高科技行业等标杆企业的一些实践经验
l 加盟企业家社群，“私董会+班委+游学+家书”为模式，构建百亿级人脉资源，以小组方式授课，提升企业家对社会、文化、政治和经济四个维度认知；强大的导师团队、助力企业家所组成的*圈层，以商业、融资、渠道为导向

【课程特色】
l 系统性的学习相应的理论
l 强基础，建体系，塑思维
l 不系统落地，一切都等于零
l 六位一体的课程体系：理论+思维+方法+工具+案例+研讨

【教学方式】
l 课程逻辑：差距（目标-现状）、理论、思维（why）、方法（what）、工具（how）、案例分析、企业案例研讨
l 呈现方式：小组讨论、技能演练、案例分析、实操练习、课堂测试
【课程说明】
大纲内容比较全面，可以根据客户的需求选取需要的内容单独来讲
【课程提纲】
一、经营思考 - 构建“*行业领导者”经营体系深度思考 （共12案例）
1. 深度思考：持续成功为什么需要对标？
A、对标分析：如何通过对标成就*行业领导者
（1) 华为的成长史，就是一部迭代对标史
（2) 华为2B业务如何通过对标成为*品牌
（3) 华为2C业务如何通过对标成为*品牌
（4) 华为的对标成功方程式
（5) 案例延伸：三一集团、海林集团、汉能薄膜集团
B、对标思维：企业如何构建对标经营管理体系
（1) 对标经营体系构建五部曲
（2) 对标经营体系实践三部曲
（3) 案例分享：对标成功案例解读
C、企业经营管理者必须具备什么样的经营思维
（1) 对标世界：如何向世界学习广度
（2) 对标优秀：如何向标杆学习深度
（3) 对标三部曲：行业对标+跨界对标+多维对标

2. 深度思考：为什么我们要对标华为？
（1) 华为是如何从三流企业变成让*恐惧的*企业
（2) 华为是如何做到几十年如一日的持续不断的成功
（3) 华为的成功是通过确定的规则面对未来的不确定性
（4) 华为经营成功秘诀：行走江湖的两把利剑

3. 深度思考：什么才是*行业领导者？
（1) *信念和梦想：三分天下，其一必有华为
（2) 从管理成熟度上看当前三种类型的公司
（3) *企业的三条标准
（4) 案例研讨：定位 + 信念 + 配套管理

4. 深度思考：您是如何理解经营体系的？
（1) 头脑风暴：请思考到底什么才是经营？
（2) 经营管理部 与 运营管理部 区别？
（3) 经营理念：一切经营皆系统
（4) 从战略到执行：BLM + BEM经营落地框架

5. 深度思考：经营的本质到底是什么？
（1) 经营的本质就是全系统以客户为中心
（2) 回归客户 - 如何做到以客户为中心
（3) 回归客户 - “财务”以客户为中心？
（4) 回归客户 - “销售”以客户为中心？
（5) 回归客户 - “组织”以客户为中心？
（6) 回归客户 - “考核”以客户为中心？

6. 深度思考：为什么卓越的企业少之又少
（1) 经营和业务上下两张皮
（2) 无法清晰定位经营利润中心
（3) 以客户为中心的认知不足
（4) 研讨：如何成为*行业领导者

二、经营回顾 - 华为发展历程介绍及不同阶段的经营策略（共18案例）
1. 华为集团公司业绩解读
（1) 2019年年报解读及2020Q1业绩解读
（2) 华为历年重大战略管理变革及历年销售增长图
（3) 思考：华为的业绩为何在*打压下还能保持高速稳健增长？
（4) 思考：华为经营业绩预测和经营业绩结果为何总是那么精准？

2. 企业发展阶段类型及不同阶段经营能力探索
（1) 企业发展可以分为几个阶段？
（2) 不同阶段必须具备什么能力？
（3) 不同阶段的主要目标是什么？
（4) 不同阶段对领导者什么要求？

3. 华为三次经营战略大转型及其经营成功密码探讨
（1) 起步期：农村包围城市经营战略
（2) 成长期：国际化差异竞争经营战略
（3) 成熟期：四位一体智慧协同经营战略
（4) 华为能够不断抓住行业趋势实现持续壮大成功密码

4. 华为走向世界五个阶段及不同阶段战略经营
（1) 农村包围城市 + 里程碑 + 经营战略
（2) 初试海外阶段 + 里程碑 + 经营战略
（3) 发展中国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略
（4) 发达国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略
（5) 全球贸易化阶段 + 里程碑 + 经营战略
（6) 总结：五大战略伴随华为的强大和持续发展策略

三、经营理念 - 构建以客户为中心的价值创造管理体系（共12案例）
1. 案例导入：那些年我们“吹过的牛”都实现了吗？
（1) 华为消费者业务五大经营战略调整
（2) 如何从ODM-OEM到高端*品牌
2. 华为集团企业文化框架图
3. 以客户为中心解读及案例
（1) 三位一体的客户驱动
（2) 华为以客户为中心经典案例解读
（3) 案例：FH及海林集团以客户为中心实现经营变革
（4) 建立以客户为中心的经营思维 - 8大黄金经营思维
4. 以奋斗者为本解读及案例
（1) 思想上的艰苦奋斗 vs 生活上的艰苦奋斗
（2) 人均薪酬变化：华为 vs  三星/诺基亚/爱立信
（3) 谁是奋斗者？奋斗者分类？
（4) 华为高层、中层、基层三层差异化管理
（5) 华为“以奋斗者为本”的价值管理体系
（6) 以奋斗者为本的三维激励
5. 以目标为导向解读及案例
（1) 情景案例导入
（2) 区分：以业绩为导向  vs  以目标为导向
（3) 不同业务的目标管理
（4) 不同阶段的目标管理
6. 回归客户的价值创造体系
（1) 以客户为中心的经营理念制度化
（2) 构建以客户为中心的价值创造体系
（3) 华为全面需求管理的需求管理变革
（4) 华为以客户为中心的质量运营部

四、经营战略 - 构建以DTSE为核心的经营战略流程及部署（共16案例）
1. 深度思考：为什么华为的每一次战略选择总是那么准确和领先？
2. 华为的三次战略失误，为何能快速纠偏，并快速领先？
3. 华为的经营战略 - 生存战略
（1) 华为历史上的三次大坑，是如何转为危机？
（2) 华为的备胎战略是如何来的？
（3) 案例解读：华为消费者业务2018年的“生死劫”
4. 企业价值链分析及BLM模型解读
5. 华为DTSE从战略到执行：承前启后，上下对齐
6. 华为经营战略输出解读
（1) 华为春季计划 -  3-5年战略规划SP
（2) 华为秋季计划 -  年度经营计划BP
（3) 组织KPI与个人PBC
（4) 经营四部曲：定战略、定目标、定预算、定考核
7. 华为召开经营分析会议 - 优秀过程达成优秀结果

五、经营认知 - 企业永续经营思考&经营者必备的管理认知（共32案例）
1. 如何打造永续经营的企业
（1) 底线思维
（2) 管理机制
（3) 聚焦优势
（4) 分享：永续经营的五大手段
（5) 分享：项目经营的六大策略
2. 经营管理者必备九个认知
（1) 一切成功皆运气
（2) 一切运气皆设计
（3) 一切设计皆管理
（4) 一切管理皆执行
（5) 一切执行皆关联
（6) 一切关联皆机制
（7) 一切机制皆系统
（8) 一切系统皆人性
（9) 一切人性皆常识
3. 永续经营案例分析
4. 管理认知案例分析

六、经营学习 - 我们应该从哪几个方面学习华为的经营（共28案例）
1. 战略思想  -  思想上建立认知
（1) 毛泽东思想 -  矛盾论 + 实践论 + 群众基础 +利益共享
（2) 毛泽东思想的战略与战术应用
（3) 农村包围城市：做别人不想做、不愿做、不敢做
（4) 压强原则：聚焦优势，集中兵力，各个击破
（5) 人海战术：普遍客户原则
（6) 脚踏实地：小改进，大奖励；大建议，只鼓励
2. 经营理念 - 一切经营行为均源于客户
（1) 经营出发点：以客户为中心，起点源于客户中来，终点源于客户
（2) 迭代经营理念：高性价比和客户竞争优势
i. 价格战vs价值战
ii. 四位一体：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求
（3) 全球本土化 = 中国元素 + 全球思维
3. 对标学习 -  向优秀标杆学习
（1) 华为干部核心“三观”
（2) 华为系统对标论
（3) 坚定不移的穿*鞋
（4) 华为的成功是一部又一部对标史
（5) 三位一体的对标学习
4. 危机意识  -  战战兢兢保生存
（1) 2002年华为的冬天
（2) 2003年思科起诉华为
（3) 2011年日本地震/核泄漏
（4) 2019年*实体清单/华为起诉*政府
（5) 危机事件顶层思维及方法论
5. 研发理念  -  自主产权定优势
（1) 极限生存计划及三大案例
（2) 两大军营：红军+蓝军
（3) 战略研发经营全流程图
6. 聚焦专注  -  压强原则助突破
（1) 经营方针：协同策略、生态发展
（2) 相信专注的力量、聚焦战略机会点
（3) 深度思考华为四位一体BU业务如何协作
7. 事件营销  -  热点痛点造品牌
（1) 三点策略：热点 + 痛点 + 痒点
（2) 热点案例：华为东方快车巡演
（3) 热点案例：华为 vs *
（4) 热点案例：任正非 vs 特朗普
（5) 热点案例：华为 vs 思科
（6) 案例延伸：三一集团 vs *政府奥巴马

七、经营差异 - 如何正确理解·掌握·运用华为所学，为我所用（共12案例）
1. 三个层面  -  系统层面建立认知
2. 三大特性  -  结合企业本身情况
3. 三个阶段  -  结合企业三个阶段
4. 客户导向  -  回归客户价值导向
5. 能力聚焦  -  聚焦自身核心能力
6. 商业系统  -  协同体系商业系统
7. 四个提示  -  日常经营时刻提醒
8. 一个总结  -  系统思维系统成功

八、经营思维 - 经营管理者必须系统掌握的黄金经营思维（共38案例）
1. 战略思维  -  先有规格后又布局
2. 底线思维  -  悲观思考乐观执行
3. 场景思维  -  想你所做做你所想
4. 客户思维  -  深入一线以客为主
5. 关联思维  -  被动转为自我驱动
6. 结果思维  -  重视过程聚焦结果
7. 目标思维  -  目标引领工作行为
8. 对标思维  -  通过优秀学习优秀
9. 复盘思维  -  深度复盘自我纠偏
10. 上游思维  -  未雨绸缪轻重缓急

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