课程大纲：

IPD高管研发培训

课程概况                      
本课程为《IPD高管训战班》之“课程下、研发及产品线组织与研发流程变革”。
关注IPD研发管理体系后端的研发能力提升！以及IPD保障体系的研发组织、产品线组织能力提升！课程内容主要包括：
ü 研发及产品线组织：职能组织建设与跨部门团队运作，“两手抓，两手都要硬”
ü 产品线经营变革--通过产品线经营管理，实现“横向打通”
ü 研发流程变革：建立*的研发流程，让流程成为竞争优势

课程收益                     
通过课程研讨，您可掌握：
p 研发组织设计：如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门？产品开发（PD）、技术开发(TD)、产品预研（PR）、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实？如何明确部门使命、部门及岗位职责？如何设置研发管理部门？
p 技术研发组织：如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？如何设立共性技术开发部门（如技术中心）？如何与产品开发部门协同配合？如何设立前瞻性的研究机构（如*研究院）？研究机构如何定位？
p 产品线的横向打通：掌握产品线的运作原则，产品线实体组织如何设计，产品线经营团队（PL-IPMT）如何决策与运行？产品线与平台中心或部门（尤其是技术平台中心）的关系？产品线如何横向打通全业务链运作，实现“部门联动”机制？
p 跨部门团队运作：如何构建高层决策团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、预研团队（PRT/TRT）？如何打破部门壁垒？如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作？
p 研发流程体系：如何设计IPD研发流程体系架构（Level1、Level2架构）？围绕流程架构，如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等？如何对产品开发流程进行裁剪？如何与CMMI、敏捷开发结合？
p 研发流程落地：如何掌握推行研发流程的思路和方法，使研发流程真正落地？如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用？
p 掌握方法工具：掌握研发及产品线织设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。
p 学习先进经验：学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。

通过课程演练，输出各家企业的：
p 产品线组织框架图、跨部门团队结构图、
p 各企业PDT结构图
p  IPD流程体系框架（L1/L2/L3）

课后参考与指导：
p 提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作手册、提供IPD开发流程概览、产品线经营团队会议日程表样例、产品线运作原则等参考材料。
p 对于各研发及产品线组织建设、研发流程建设方面的工作，提供非现场指导。

培训对象                     
1、IPD变革领导者：企业董事长/CEO/总裁/总经理；
2、IPD变革推动者：副总裁/副总经理；
3、IPD变革承接者：产品/研发/营销/市场/制造/HR/财务总监或主管；
4、IPD变革组织者：IPD推行/流程管理/企业管理主管。
【特别建议】企业一把手带领3-5位高管，加上1位体系主管参课，现场结合企业实际研讨、演练，达成共识，形成企业IPD变革顶层设计和初步方案，课后可直接付诸实施！

课程大纲                                               

1. 基于IPD的研发及产品线组织模式
1.1. 基于IPD的研发及产品线组织模式
l 从传统研发到IPD高效研发
l 打造高效的IPD研发及产品管理体系
l IPD体系的组织框架--职能组织框架与跨部门团队组织框架
l 产品线及研发职能组织框架、示例
l 跨部门团队组织框架、示例
1.2. 产品线组织模式
l 产品线的定义
l 产品线的划分原则及方法
l 产品线组织的构成
l 举例：弱产品线组织模式
l 举例：强产品线组织模式
l 举例：独立产品线组织模式
l 研讨：我们公司采用哪一种产品线组织模式？
1.3. 研发组织模式
l 研发（R&D）的定义
l 产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念
l 研发组织和研发活动的关系
l 按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发
l 按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的
l 按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等
l 按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等
l 多家公司研发组织结构举例
2. 产品线职能组织设计
2.1. 产品线主管
l 产品线负责人（如产品线总监、产品事业部总经理）
l 产品经理的定位及职责
l 如何发挥产品经理的作用
2.2. 产品线市场（Marketing）组织
l 市场（Marketing）部门的典型职责
l 市场与行销、销售的区别
l 公司级市场部职责
l 产品线市场部的定位与职责
l 举例：某公司产品线市场部的构成
l 研讨：我们公司产品线市场部如何设计？
2.3. 产品线研发组织
l 集中式研发与分布式研发的比较
l 产品线产品开发组织
l 产品线技术开发组织
l 产品线预研组织
l 研讨：我们公司产品线研发组织如何设立？
2.4. 产品线职能管理组织
l 产品线运作管理部门
l 产品线质量及成本管理部门
l 产品线项目管理部门
2.5. 产品线组织与其它组织平台/部门的关系
l 与*研发组织平台的关系
l 与销售及服务组织平台的关系
l 与供应链组织平台的关系
l 与人力资源管理部门的关系
l 与财务管理部门的关系
l 与运营管理部门的关系
3. 研发职能组织设计
3.1. 研发活动的划分及组织设置方式
l 四类研发活动的比较
l 产品开发（PD）职能组织设置方式
l 技术开发（TD）职能组织设置方式
l 预研（PR/TR）职能组织设置方式
3.2. 研发专业部门的划分方式
l 按专业划分
l 按产品领域划分
l 探讨：我们公司研发专业部门如何划分？
3.3. 研发项目组织的类型
l 职能型
l 项目型
l 矩阵型（轻度、平衡、重度）
l 研讨：我们公司采用哪种类型？
3.4. *研发平台组织
l *研发平台组织类型（弱平台、强平台）
l 产品开发组织
l 共用技术平台组织
l 共用工程技术平台组织
l 技术/架构规划及管理部门
l 研讨：我们公司研发*平台组织如何设置？
3.5. 实战演练：我们公司的产品线研发组织架构、研发中心/*研发平台组织架构
4. 跨部门团队组织设计
4.1. 基于IPD的公司整体跨部门的团队架构
4.2. IRB（公司级投资评审委员会）、C-PMT(公司级组合管理团队)运作
l IRB角色构成及运作机制
l C-PMT角色构成及运作机制
4.3. 产品线跨部门的团队
l 产品线跨部门团队运作模式
l 产品线IPMT（集成组合管理团队）角色构成及运作规范
l 产品线PMT/RMT（组合管理团队/需求管理团队）角色构成及运作规范
l PDT（产品开发团队）角色构成及运作规范
l TDT（技术开发团队）角色构成及运作机制
l LMT（生命周期管理团队）角色构成及运作机制
4.4. 跨部门技术团队
l ITMT（集成技术管理团队）角色构成及运作机制
l TMT（技术管理团队）角色构成及运作机制
l TMG（技术管理小组）角色构成及运作机制
l 研讨：我们公司产品线及研发跨部门团队如何设置？
5. 研发流程规划
5.1. 业务流程分层标准（APQC）
l 第0级：流程架构
l 第1级：类别
l 第2级：流程组
l 第3级：流程
l 第4级：活动
l 第5级：任务
5.2. 企业业务流程架构梳理（又称“流程体系规划”）的内容
5.3. IPD流程体系层次
l IPD研发L1、L2流程
l IPD研发L3流程
5.4. 流程架构梳理的步骤
l 第一步：组织流程规划团队
l 第二步：识别价值链范围
l 第三步：构建流程架构--识别到一级流程
l 第四步：构建流程架构--识别到二级流程、到三级流程（可选）
l 第五步：描述流程之间的协同关系
l 第六步：编制流程清单
5.5. 演练：我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分和架构设计
6. 新产品立项管理（CDP，项目任务书开发流程）
6.1. 制定了路标规划，为何还需要项目任务书开发？
6.2. CDP流程的三个步骤
l 市场评估
l 需求定义
l 执行策略
6.3. CDP流程的三个交付
l 项目任务书（CHARTER），示例：某家电产品开发项目任务书
l 初始产品包业务计划（IOBP）
l 初步产品包需求（IOR）
6.4. 项目任务书（CHARTER）评审决策
6.5. 案例研讨：RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题
6.6. 实战演练：我们公司CDP流程概览
7. IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作
7.1. 结构化、平衡、并行的产品开发流程
7.2. IPD产品开发流程的层次划分
l IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）
l IPD阶段流程（流程-3级）
l 支撑性子流程（流程-3级）
l 操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）
7.3. IPD各阶段流程介绍
l 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
l 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
l 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
l 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
l 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
7.4. 阶段流程交付件形式
l 阶段性流程图
l 角色和职责
l 活动描述
l 模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
7.5. IPD支撑性子流程划分
l 业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）
l 管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）
7.6. IPD关键的通用性子流程
l IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
l IPD关键子流程之项目管理流程
l IPD关键子流程之系统工程流程
l IPD关键子流程之产品测试流程
l IPD关键子流程之技术评审流程
l IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）
l IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）
7.7. 产品开发流程的裁剪
7.8. IPD-CMMI流程
7.9. IPD+敏捷开发流程
l 敏捷开发理念与方法
l IPD流程如何与敏捷开发模式相结合
7.10. 研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路
7.11. PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？
7.12. PDT的角色构成、各主要角色的职责
l PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员
l PDT经理的职责
l PDT代表的职责
l PDT外围成员的职责
l 举例：多家企业的PDT结构图
l 举例：PDT团队各角色的职责
l 如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？
7.13. PDT与IPMT、职能部门之间的关系
l PDT经理的权力
l 职能部门经理的定位与职责
l 职能部门经理如何转化角色？
7.14. 对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能
7.15. 如何培养PDT经理？
7.16. PDT运作的常见问题与解决措施
7.17. 演练：我们公司新产品开发流程概览
8. TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作
8.1. TPD流程与IPD开发流程
l TPD流程与IPD开发流程的关系
l 技术/平台与产品的差异
l 平台与产品的差异决定了开发流程的不同
l TPD流程与IPD开发流程的比较
8.2. TDT项目任务书
l TDT项目书编制
l TDT项目任务书评审
8.3. TPD技术开发流程
l TPD流程概览（袖珍卡）
l 概念阶段流程
l 计划阶段流程
l 开发阶段流程
l 迁移阶段流程
l TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）
l TPD流程中的技术评审
8.4. 平台与技术的迁移
8.5. 中小技术项目的操作指导
8.6. TDT（技术开发团队）主要成员及职责
l TDT经理（技术开发项目经理）
l 核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）
l 扩展组成员
8.7. 案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？

讲师资历                     
胡红卫：资深讲师，资深顾问
· 国内*研发及产品管理权威专家、战略管理资深专家
· 原华为公司高级副总裁（当时华为副总裁只有8位）
· 深圳市管理咨询协会荣誉会长，研发咨询专业委员会主任
· 被誉为“中国IPD/MM咨询及培训第一人”
· 专著《研发困局--研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
p 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备28年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
p 咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。
p 培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、海信集团、海尔集团、SAMSUNG、宁德时代、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子等等。

IPD高管研发培训