课程大纲：

学员对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士
费 用：4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
企业人才管理培训课程
课程背景：
 以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案？
如何快速掌握任职资格体系设计要点？
如何保证任职资格体系执行落地？
针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、*实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的*实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程特色：
整个教学过程将采用关键要点案例分析、*实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，*限度的实现与企业实际工作的对接。
课程主题：
如何将战略地图与人才地图有效联动？
如何规划企业的核心人才队伍？
如何建立员工的双重晋升通道？
如何客观公正的对员工的能力水平进行评价？
高绩效的人是不是就等于高潜质（HP：High Potential）？
为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
培训内容：
一、人才驱动组织转型——华为的成功实践
1. 华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a). 从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革（IPD/ISC）
b). 从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平台+项目式运作
2. 基业长青“组织变革转型”系统模型
研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？
3. 华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4. 组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
案例1：华为核心人才类别的演变
案例2：华为研发人员任职资格体系的演变
二、双重晋升路径设计
1. 职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
案例：基于岗位的通道设计
案例：基于能力的通道设计
2. 职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为职业发展通道的演变
案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3. 专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例：腾讯的产品经理的“段位”
讨论：研发通道、销售通道设计模型
4. 专业技术人才的成长路径
讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？
三、专业等级评价标准设计、领导力建模
1. 专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2. 任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3. 任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
4. 任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5. 任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计
四、人才规划队伍及人才盘点
1. 人才队伍规划
案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）
2. 能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3. 专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4. 领导力360°评估+BEI面谈
讨论：360评估常见问题及规避措施
5. 什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6. 高潜质人才的评价
分享：高潜质人才评价的三种模型
7. 人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
五、在岗人员能力提升培养
1. 人才培养721模型
讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2. 成长路径/学习路径图设计
案例：某专业人才学习路径图设计
3. 行动学习
案例：某企业领导力提升行动学习项目
六、后备人才梯队建设
1. 传统人才梯队建设的问题
2. 人才梯队资源池建设系统模型
案例：华为等企业的人才梯队建设介绍
3. 后备人才的培养规划
案例：华为的后备人才层次结构、数量规划
4. 后备人才选拔标准设计
案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？
5. 后备人才的培养方案设计
6. 后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养？