课程大纲：

地产项目成本课程

课程背景
从“黄金时代”到“白银时代”，现在又喊出“活下去”的万科都经历了什么，要活下去万科成本管控怎么办？从不喊口号和主义的碧桂园，一直“闷声发大财”，苦练内功，在成本和采购方面都修炼了哪些独门秘笈，本课程试图给你答案。
通过本课程对万科、碧桂园等标杆地产成本及招采管理模式和体系的学习，可以了解和掌握成本管理之“术”外，还可以深入了解其成本管理理念和精髓之“道”，因此”术道并举“，使学员融会贯通。

课程价值
来自万科、碧桂园等真实案例，例如：
1)碧桂园集团：项目开发速度和项目数量均堪称行业*全国有3000多个项目，碧桂园如何快速、科学的编制招标标准清单案例
2)万科集团：住宅产品品质堪称行业*，万科地产的效果类工程成本采购管理解决方案等等。
*分享：
1)万科集团：成本管理理念及精髓和案例；
2)碧桂园集团：成本管理理念及精髓和案例
3)新加坡清单模式
4)打通上下游供应商的成本招采操盘模式
设计全流程角度解析成本管控：设计是成本优化和管控的龙头和关键，只有从设计角度切入才能一招制敌，在本课程的着重从设计角度解析成本优化
 “区域房企联合采购”概念：是留给中小房企的一个机遇，联合采购不是单个房企的集中采购或战略采购，而是多家房企组成采购联盟进行的采购，通过借鉴和引进世界500强巨头和跨国公司经验，这一做法已经势在必行。

课程对象
成本控制的决策层管理人员（董事长、总经理、副总等），成本控制的中高层管理人员（总监、经理、主管等），成本控制的协作部门及人员（设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等）

课程大纲
开篇一
站在2021年看房地产行业现状：一个地产成本采购经理人的解读
为什么“活下去”要学万科和碧桂园？
一个赢在理念，一个胜在模式，为您解读两家最成功的住宅地产企业的成本招采模式！

开篇二
从今天起，做一名优秀成本招采职业经理人
一、万科地产成本管理理念及精髓
万科成本招采管理理念：背景与企业文化及其对成本招采管理的影响
1)万科及其企业文化介绍
2)万科与创始人的故事
3)从上海万科一纸公告说开去。。。
1、兼顾工程质量、品质的成本管理之道
地产企业价值核心与项目管理三角形
精装修工程如何避免低价中标、影响工程品质质量
什么是效果类工程？
新模式如何应用及其带来的价值导向
案例：精装修工程的成本招标解决方案
站在项目全局观角度看待成本投入：价值工程--聚焦性的有效成本投放
价值工程的核心是功能分析提高价值的五种途径：
降低品质，降低成本，（正常型）
降低品质，提高成本，（牺牲型）
不降低品质，降低成本，（节约型）
提升品质，不提升成本，（改进型）---本案例
提升品质，降低成本，（双向型）
大幅提升品质，小幅提升成本，（投资型） 
案例：价值工程的万科实践---某项目设计品质与成本造价矛盾解决

2、兼顾工程安全的成本管理之道
质量安全无小事，忽视隐患和安全的将本将会酿成事故
风险管控与风险共担
1)万科成本管理的执念：风险下的成本管控与成本下的风险管控
案例：良心工程与良心成本-建筑防水、外窗防水
案例：某地产企业地下车库安全事故与成本管控剖析
2)万科招采管理的理念：标准优先，明晰风险
案例：电线电缆战略集采的特殊标准
案例：精装部品招标采购核验必需环节

3、全员营销落地:”天降神兵“成本招采跨部门协同营销作战
1)营销冲锋特种部队：天降神兵“成本招采”------全员营销视角下的成本招采跨部门协同营销作战
案例：供应商洗盘与供应商大会
2)成本经理拯救项目营销的爆点
案例：碧桂园总图与销售示范区-某海南项目
3)借鸡下蛋，抱团取暖
成本招采部如何创造价值，延伸服务
案例：与供应商创新合作，寻找价值增长点
案例：0成本借力下游供应商，售楼处及样板间案例

4、供应链管理：双赢赢未来
合作共赢，打通上游、玩转下游供应商：降本，提效，优化产品技术，战略合作
未来房企的竞争将是供应链的竞争，而不单纯是房企自身的竞争
1)供应链管理：招采成本创新模式
除了总包和精装外，外窗和园林景观是在金额和质量品质上影响*的工程项，从招采角度如何建立中长期战略合作，在工程角度如何从原材料和工程施工质量上获得中长期保障，在成本角度如何在合作与质量保障的基础上进一步降低和优化成本，是本案例所探讨和揭示的核心理念：
案例：兼顾成本与工程管控—万科地产跨区域外窗战略采购模式创新
2)新加坡清单：颠覆大陆成本核算理念
案例：新加坡成本清单及其应用
1)精装修工程中“无效”成本的“有效”控制
石材供应商报价原则与模式解密
*案例：揭秘天然石材开采、加工切割（例如水刀）、运输全流程及相关价格的组成计价模式
案例：XX项目景观石材工程设计成本优化案例
石材替换
案例：电梯门套石材替换
4）损耗控制四部曲
a.加工损耗：落后加工机具切割。要求使用先进设备
b.设计损耗：结构与建筑与装修间没有良好策划协调，产生边角料。
案例：XX项目卫生间空间布置设计
c.运输及施工损耗：运输过程；现场加工或施工不当
案例：XX项目景观石材工程设计成本优化案例
d.供应商上报的损耗
案例：外窗型材损耗的成本管控
1)合作共赢，税收筹划的成本手段，
保密原则（对内对外）；流程痕迹管控
案例解析：区域公司/多项目间的税收筹划
案例解析：某项目总和其他人员离职与审计
2)万科地产“供应商管理之道”
a.供应商管理之间谍特别行动
1、目前我们的产品品质以及供应商资源在行业内处于什么水平；
2、我们的付款方式（主要是付款比例）是否具备竞争优势，是否需要调整付款方式可以吸引行业优秀供应商；
3、我们的部品标准与同行比较，是否需要调整标准降低建设成本；
4、有哪些灵活的采购模式实现成本目标。
案例：供应商管理之特别行动
b.供方管理新思维
1、供方管理新思维：供应商管理的重要内容是建立一套完善的机制来评价、考核供应商，这是业界共识，但是如何发掘、培养符合开发商要求的优秀供应商。。。
2、供方管理1： 扭转思维、尊重、引导、不轻言放弃稳定的供应体系、顺畅的配合协作、低风险的运转……因此，供应商管理的重点应该是引导、培养；
案例：万科精装修及景观石材供应商管理
案例：“万科式”供应商合同违约与处理
3、供方管理 2 ：供应商绩效沟通
操作层面的细节问题是影响双方合作信心、合作满意度的关键；当双方的认识、目标统一后，我们需要开始关注细节问题的解决和规避；
案例：万科景观工程供应商沟通会会议纪要（广州市XX园林配套工程有限公司）
供应商管理踏上新时代
7） 打破优秀供应商资源流失的魔咒
真正好的资源无法实现“有竞争性的长期合作”，反而不时出现“没有竞争性的长期合作”或“有竞争性的短期交易” ；打破魔咒的黑马与鲶鱼
案例：供应商管理创新之“大标段+小标段”
8）特殊供方管理
有政府背景或政府要员推荐的单位
集团内部单位
垄断行业单位
9）如何与供应商建立战略合作关系
案例：深入解析每年一度堪称业界翘楚及标杆的“供方大会”，从会议意义，组织到价值收获
共有1000余家企业参加，已然成为业界的武林大会和行业盛世，是如何奠定其江湖地位？（*案例）
5、设计视角下“成本—设计“跨界协同------实现“多、快、好、省” 
1)项目产品决策：不同强排及产品组合与成本投入
案例：中海某项目基于收益*化来选择产品组合
深入解读：标杆房企设计成本优化的策略、步骤和重点
标杆房企如何以打造标准化的体系建设，实现成本管理的标准
设计管控与成本优化综述 
1)方案设计阶段的成本管控介入与优化
专题研究：双限管控体系搭建：限额设计+限额成本
a)什么叫“效果类工程”，其成本如何进行限额管控
b)效果类工程“二次限额”管控措施
案例：龙湖地产--景观方案设计阶段的成本管控与优化精彩案例
3）外立面方案与成本优化管控--花小钱办大事
案例：幕墙方案评审优化（提供幕墙专家录音资料）
4）施工阶段的成本管控：无效成本管理
案例：景观石材工程成本优化案例
5）标杆地产标准动作
案例：盘点分析标杆房企《限额设计标准》：限额管控的6大关键节点：
限额设计标准（全面性和深度）
限额成本标准（全面性和深度）
限额设计及成本考核
合同范本
团队激励
外部资源
6）设计合同中的关键条款如何产生成本优化效益
7）专业化的成本管理人员
案例：某标杆地产企业案例
设计与成本管控
如何根治设计类招标的疑难杂症 
案例：设计类招标的新评标原则

二、碧桂园地产成本招采管理理念及精髓
碧桂园成本招采管理理念：背景与企业文化及其对成本招采管理的影响
高周转下的成本采购策略
揭秘商业模式
为什么要高周转？
如何高周转？
成本和招标采购如何高周转？
全产业链模式介绍—碧桂园 
碧桂园快周转的本质是什么？从产品配比策划开始的高周转
成本采购如何“助力运营实现快周转“
招采环节合理压缩采购成本
助力运营，快速周转下的成本招采应对之策
效率性：招标清单编制时间长、评标报告；合同清单偏高偏低项多，存在不平衡报价
合理性：超低价报价如何废标，如果评定为低于成本价
案例：标准清单大法
石材结晶工程
案例：某项目石材结晶
优化流程，提高效率
案例：地产项目流程优化
发布工程采购标准时间
案例：地产工程采购标准时间
如何选择最优评标方式
案例：招标与拍卖-ok
场内配合工程
案例：某项目场内零星工程配合采购
案例：碧桂园某项目成本策划会
以项目全局观角度看待成本优化之：如何站在项目总经理角度看待成本优化，要鱼还是熊掌！？
案例：XX项目基坑方案技术经济比选（节省4000万和54天）
甲供材与成本优化
案例：XX项目混凝土工程如何节约940万
招采评标模式创新与成本优化
案例：某地产公司自动旋转门集采
案例：留给中小房企的机遇：未来趋势-联合采购

三、成本管控及优化的未来发展趋势探讨
BIM与成本管控及优化
新加坡清单计价模式分析
设计专业化的成本管理人员

老师简介
文老师
现任：某港资上市地产公司集团成本招采中心总经理
曾任：万达集团成本高管，万达学院高级讲师
专业特长：
工商管理硕士MBA、地产成本及招采合约管理专家、国家一级注册造价工程师&一级注册建造师、高级工程师、MRICS 皇家特许测量师，逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验。具备海外成本管理经验，凭借海外工程管理经验和造价咨询公司经验，合约管理培训可以结合国内外案例，适用于有国际工程的企业。
在万达近10年，经历其从几十亿到1000亿，四代万达广场的升级过程、成本和招采管理体系的建立，完善；对万达商业地产的成本管理、优化和招标采购具有深刻领悟；负责、参与过武汉、郑州、上海、福州、广州、沈阳、北京、青岛、成都万达广场的成本管理招标采购工作。
尤其擅长目标成本编制，过程成本管控和工程结算管理，对目标成本编制，索赔争议处理和结算有独到见解；尤其擅长招标采购，对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决方案；尤其擅长商业地产成本及招采合约管理，包括五星级酒店、购物中心，写字楼，商铺，公寓，住宅等各类业态；擅长商业地产运营成本管控。
参与《万达集团品牌库》；《万达集团成本管理制度》修编及管理；《万达集团建造标准》修订；万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者。
经过多年的经验积累，总结出一套适用于中小型企业的成本管理及招采合约管理体系及独到解决方案。
成本管理：结合国内外成本管理经验，在地产成本管理界首度提出并重新定义： 
1）成本管理的矛盾不是“成本与品质”，而是“成本与利润率”：砍成本不要担心品质降低，需要关注利润率是否降低？而增加成本投入后品质提高了，但利润率是否提升了？
2）成本管理的核心价值是提升“成本利润率”。通过降低成本投入来提升利润是被动做法，成本部从部门角度出发，完全可以主动进行利润提升；*化成本部作用：“成本利润率敏感性分析”。
限额设计：现在房企“限额设计”的通病是第一不够全面，第二不够深入。首度提出“双限管控+二次限额”体系概念，通过双限额达到有效管控的目的，通过二次限额实现“效果类工程”成本限额管控真正落地。另外，对于限额设计所可以涉及的范围，远远不是结构钢筋混凝土含量这么简单，所有成本科目和所有分部分项工程均可以进行“限额管控”。
招标采购：首度提出“房企联合采购”概念，联合采购不是单个房企的集中采购或战略采购，而是多家房企组成采购联盟进行的采购，通过借鉴和引进世界500强巨头和跨国公司经验，这一做法已经势在必行。中国的铁矿石采购企业早先各自为战且分散采购，而铁矿石供应商却只有固定的几家公司，造成卖方市场，价格居高不下，而反观欧美及日韩等国家组织的采购联盟，通过“联合采购”达到“*议价”的效果，有效降低成本采购额。
授课风格：
本着乐于分享，分享创造价值的理念，一直地产界进行先进成本及招采管理理念宣贯，是地产成本招采管理的“理论派+实践派”。

地产项目成本课程