课程背景：
20世纪70年代管理学大师，教练技术的创始人添·高威将*运动和管理学原理相结合，创立了全新的培训方式，这种培训模式逐渐运用在着名学府哈佛、沃顿、剑桥商学院等教学中。教授们在教学和研究中发现，比尔.盖茨、杰克.韦尔奇、乔布斯等着名的企业家和高管，他们既是管理精英，又是*高手，通过深入研究发现：企业管理行为和*运动有着惊人的相似：尽管行业不同、背景各异、个性有差别、 能力有差距，但是他们都拥有成熟稳定的心智模式，让他们在面对无数纷繁复杂的问题总能迎刃而解。这就是GROW模型，在此基础上经过不断的实践应用，达成团队管理者中的高绩效，从而形成一种广泛应用的管理方式——王者*。

课程收益：
帮助学员深化对沟通的认识，掌握沟通的秘诀，拥有良好的人际关系；
通过场景化问题研讨，让管理者看清团队管理中的问题，探询解决之道；
掌握上级与下级的不同心理特征，采取正确的方式，使管理更高效；
学习与了解冲突的知识，快速化解冲突，实现团队与个人的更大价值。

授课方式：情景导入、问题研讨、小组讨论、场景模拟、活动游戏

课程提纲：
课程开场设计：
1．问题开场：遇见了多少辆车？（引发思考 引起注意）
2．分别用三个词来描述你喜欢的领导和讨厌的领导
3．作为一名管理者未来成长之道（成长九宫格）
4．聚焦个人学习目标，确定现场服务对象 
工具 /道具：1）学习加油卡  2）国王天使卡  3）便利贴 

第一洞  目标管理——如何进行团队目标分解、有效落地
工作场景：公司新接到一个新项目，这是一个常规的任务，公司把这项任务交给你带领的团队，这与之前相比，你的任务有所加重，你该怎么办？
问题关键点：
1．任务要求确认
2．任务输出成果的量化
3．人员投入与具体分工
解决之道：
1．如何和上司确认该任务，赢得上司的支持（沟通中落到具体执行的点上）
2．制订详细工具计划，按甘特图进行跟进落实，确保有序推进
3．结合工作任务特点进行分工，分工要符合SMART原则
工具：问题黄金圈 是什么？如何做？为什么这样做？

第二洞  工作计划——如何完成上司下达的工作计划书
工作场景：对于你所负责的工作，上司需要你提供一个实施的计划，你该如何做？你将制订好的详细方案交给上司，上司不满意，你该怎么做？ 
问题关键点：
1．确保方向和上司保持一致
2．条理清晰，目标量化
3．及时沟通，保证结果
解决之道：
1．和上司充分沟通，不要做简单二选一，浪费大量的时间
2．内容清晰可量化，有时间推进，呈现方式要灵活
3．梳理过程中要及时沟通反馈
工具：问题黄金圈 是什么？如何做？为什么这样做？

第三洞  越级指挥——如何正确的处理上司的越级指挥
工作场景： 在工作过程中，你发现自己的下属在做另外一项工作，这是你上司安排的，你并不知情，而且在你看来不太适合做这项工作，此时你该怎么做？
问题关键点：
1．不要情感用事，先处理心情再处理事情
2．了解领导的处事风格，适时提醒
3．遵守越级处理的方式
解决之道：
1．恪守规则   及时报告
2．如实反馈   适可而止
3．知难而进   完成任务
4．谨遵规则   不骄不躁
活动：领导性格特质分析与管理风格解读

第四洞  申请资源——如何获取上司对关键问题的支持
工作场景： 工作中你需要向其他部门借调一名非常重要的技术人员，而在此前规划中并未涉及此项，你如何去获取上司支持？
问题关键点：
1．基于工作需要
2．瞅准时机
3．重要支持的排序
解决之道：
理由充分——阐明利害——瞄准时机——换位思考——备选方案
工具：T---SCQA（基于团队的故事化呈现）

第五洞  任务传达——如何向下属传达任务
工作场景：接到公司的一个新任务，你首先打算用什么方式给团队成员讲？如果你要安排这个任务，你打算把任务交给团队中的谁去做？实施的过程中需要做哪些监控？
问题关键点：
1．接受临时性挑战
2．关键人员逐一沟通
3．问题收集整理反馈
解决之道：
1．梳理此项工作的意义和重要性
2．聚焦相关的重要事项
3．实施过程中及时沟通反馈
4．注意沟通中的语气和态度
研讨：不同性格特质的下属优势和使用之道

第六洞  辅导下属——如何辅导下属提高技能
工作场景：在工作中，有员工向你反应说，部门新进年轻下属能力不足，希望公司重视人才培养，你怎么对待？如果需要提高这些新进员工的能力，你准备采用哪种方式进行辅导？
问题关键点：
1．传达理念，一切都是为了更好
2．用讲故事代替讲道理
3．聚焦下属具体问题做辅导
解决之道：
P现象呈现    列举不良现象，尽可能列举出来
R原因分析    原因：外部/内部     内部：组织/个人     个人：知识/态度/技能
M解决方案   传道：原理和作用   授业：原则、方法、技巧    解惑：答疑、点评
工具：ORID  赋予力量和丧失信心的反馈

第七洞  高效授权——如何科学的授权
工作场景：临近假期，项目突然增加，很多内容自己无暇顾及，需要团队成员代你执行，你会安排谁去做？他去做之前，你需要嘱托哪些事项？
问题关键点：
1．界定授权内容
2．谁来做？做到什么程度？
解决之道：
1、分析：选择需要授权的任务        2、指派：制定被授权者     
3、说明：明确任务要求   4、控制：监控和鼓励    5、评估：检查和修正
研讨：个人授权的风格，授权的步骤，责任的授权。

第八洞  推行制度——如何有效推行公司的制度
工作场景：公司为了提升管理水平，颁布了某项新的制度，你和大家都感觉新规过于严厉，为了顺利推行新规，你将怎么做？
问题关键点：
1．明确一切制度都是让管理更规范
2．管理者以身作则
3．保证反馈渠道畅通
解决之道：
全面了解——充分沟通——不断强化——杀一儆百——以身作则
工具：沟通中倾听的四大障碍及演练

第九洞  激发潜力——如何发现和激发下属的潜力
工作场景：工作开展到一定时间后，你明显感觉到大家失去了最初的工作热情，工作进度也慢慢的放缓，假如你决定调查士气低落的原因，你将采取什么方式激发潜力？
问题关键点：
1．把握激励的节奏
2．物质激励和精神激励结合
解决之道：
1．强化目标调整计划
2．肯定成绩，发现优势
3．协助下属突破瓶颈
4．一对一针对性辅导
研讨：实际工作中可以用哪些方法激发下属？

第十洞  冲突处理——如何处理核心团队的冲突
工作场景：小张和小李是部门两个核心骨干员工，由于理念不同，作为技术出身，又都不善沟通，你作为部门负责人如何协调团队成员间的关系，你打算用什么方式进行？
问题关键点：
1．正确看待冲突
2．深层次分析问题产生的原因
3．多种方式促进冲突解决
解决之道：
1．引发冲突诱因：情绪、利益
2．冲突处理方式：缓解冲突、升级冲突
3．化解冲突的五种方式
工具：理解大脑，认可感受，从错误中恢复的4个R

第十一洞  凝聚人心——如何运用活动凝聚人心
工作场景：公司每年都有几次团队活动，以往也没有考虑借助活动凝聚人心，今年经过几次培训之后，感受到活动是凝聚团队人心的重要方式，接下来你打算如何设计团队活动？
问题关键点：
1．以终为始设计活动
2．用心设计活动细节
解决之道：
1．巧妙利用活动
2．设计活动细节
3．设计后续跟进形式
研讨：鼓励和表扬的操练

第十二洞  协作共赢——如何打造合作共赢的高效团队
工作场景：团队经过多年的磨合，彼此还算比较了解，但由于有新成员的进进出出，成员之间了解不够深入，你打算运用一次培训课程，增加团队成员深入了解，让日常配合更默契，你打算如何设计团队共情、共荣、共赢活动？
问题关键点：
1．引导参与
2．团队共创
3．树立信心
解决之道：
1．团队管理的五大障碍及应对策略
2．围绕团队问题设计培训场景
3．注意实施操作细节
活动：以终为始，展示帮扶成果，爱的抱抱。
备注：课程可根据实际需求进行调整