课程大纲：

HR转型公开课

【课程背景】
经过10多年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别？为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中？为什么HR的很多工作给业务部门带来负担？这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。

【培训收益】
1个HRBP角色模型
3个“由外而内”的关键思维模式
4项支撑业务运作的关键技能和实操要点
12个典型业务场景案例讨论和实战演练

【适合对象】
具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM）
中小型企业的HRD
集团型公司的HRBP专业人员

【课程大纲】
一、 前言
人力资源部门的挑战和困惑
经济形态发展与企业人力资源管理
新时代背景下人力资源管理定位与战略调整
战略性人力资源管理对HR提出的新挑战
HR三支柱是HR成功转型的*实践
三支柱各角色的素质要求
HR三支柱与传统HR职能模块的关系
案例：华为人力资源转型之路
小结：HRBP业务转型的方法论*PSS模型
二、 关键定位
建立深层次信任关系
分享：新上任HRBP的囧事
案例：HRBP的四大“痛点”
反思：作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
总结：建立深层次信任关系的实践经验（可靠、可信、亲密、速赢）
工具：黄金圈法则
理性认知HRBP角色
讨论：谁是HRBP的客户？
分享：企业不同层级对HR的期望
头脑风暴：HRBP在企业中扮演什么角色？
案例1：华为HRBP的V-CROSS角色模型
案例2：如何看待HRBP的角色
案例3：HR总监的抱怨
总结：如何定义自己企业的HRBP角色
建立正确的责任视角
研究结论：需要告诉业务领导者的两个关键数据
核心观点：赋能业务管理者是HRBP的核心职责
问题反思1：当心两句极具误导性的“口头禅”
问题反思2：HR如何走进老板心智
几点建议：HRBP如何支持业务领导
要点总结：HRBP要有所为，有所不为
三、 关键思维
从职能角度到业务角度
案例分析1：业务部门的负担
案例分析2：专业的人资总监
案例分析3：一位HRBP的转身
要点总结：HRBP如何提升业务视角
从自我为中心向到以客户为中心
案例分析1：星巴克咖啡
案例分析2：OD总监的离职信
案例分析3：分管总裁的指令
问题反思：我们真的理解“客户需求”吗？
核心观点：客户需求的特点及对策（客户到底想要什么？）
总结回顾：客户就是你*的同盟军
从专业活动到关注成果
案例分析１：科学的薪酬体系为何实施失败？
案例分析２：某服装企业HR年度工作汇报
案例分析3：海尔互联网金融营销方案
问题反思：HR各项工作的成果到底是什么？
核心观点：重新界定招聘、培训、考核、薪酬工作的终点
总结回顾：HR如何避免掉入“专业陷阱”
四、 关键技能
推动战略规划落地和执行
观点：高度决定价值，人力资源工作要从战略入手
分享：华为HRBP如何有效支撑业务战略落地
工具：BLM战略规划工具&四张地图
案例：W公司快速发展的窘境
绩效问题的诊断和分析
观点1：７５％的绩效问题都是由组织环境所致
工具：GAPS绩效分析模型
案例：如何提高销售收入（以绩效提升为牵引，提供综合的HR解决方案）
观点2：绩效辅导的关键在于双向沟通，激发潜能
工具：GROW教练式辅导的5个KP
模拟：上下级之间进行教练式辅导
营造和谐的工作氛围
观点1：干部队伍建设是氛围营造的第一抓手
案例：华为管理干部的四个核心要素
工具：干部队伍作风建设的*实践
反思：如何干部的价值观与企业的核心价值观倒挂怎么办？
观点2：士气比武器更重要
案例：企业文化和组织氛围建设经验
工具：Q20员工敬业度管理
复盘：学习心得及行动计划
提升人才经营的质量和效率
观点1：搭建人才管理平台和决策机制是实现人才经营的基础
案例：构建集体决策的人才管理机制
观点2：激发员工学习发展动机是人才培养的第一要务
反思：到底谁对员工的学习成长负责？
案例：激发学习动机的手段
观点3：开展人才梯队建设是降低人才经营风险的有效手段
工具：TSP继任计划实施要领
总结：课程总结与行动计划

讲师介绍：许老师
华为HR实践咨询顾问
组织与人才发展架构师
南大商学院EMBA特聘讲师
原华为GTS中国区LS业务代表
原牧羊控股商学院院长

HR转型公开课