课程大纲：

汽车行业五大核心工具

课程背景：
欧美汽车行业根据其成熟的质量策划流程和经验，总结和提出五大核心工具，中国汽车工业尚处于发展阶段，企业的管理方法、技巧等与世界水平还有较大的差距，在学习和应用这些工具时，必须洞悉行业特性和规律，再来理解每一个工具的工作思路、工作步骤，以及这些工具之间的联系。
在实践中，很多企业是完全照搬手册内容，没有考虑企业需求和产品特性，建立产品策划流程，运用起来非常吃力。另一个问题就是不理解各个工具之间的逻辑关联性，导致工作之间缺乏衔接。

课程目的：
以质量策划（APQP）实施为主线，结合具体产品，详细讲解新产品导入过程中所需的知识和技能，并通过练习使学员能灵活运用FMEA、DVP&R、SPC、MSA、控制计划等工具；研讨企业现有工具在应用过程中存在的问题，进而找到改进的方法。

课程特色：
总结数百个企业的实际案例，提炼其中的精华，再通过与企业的产品和需求相结合，与学员共同研讨，使学员轻松的掌握五大核心工具的内在联系和实施要点。

参加人员：
负责产品项目开发的管理者、研发经理、质量经理、项目经理、生产经理、设计/工艺工程师、制造工程师、质量工程师、SQE工程师、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者。

课程提纲：
工具之一：先期产品质量策划（APQP）
0、破冰案例研讨
主机厂的产品管理
1、APQP概述
APQP的定义与目的
APQP的优点
实施APQP的基本原则和方法【模板：项目小组立项书】
小结：实施APQP的目标
2、APQP的实施过程
APQP实施时机
汽车行业的产品质量策划进度表【案例分析】
分组练习：选择客户某类产品，研讨APQP阶段及各阶段的起点和终点
APQP的启动【案例分析：某零件厂APQP项目风险评审】
建立质量阀（Quality Gate）
交付结果和开阀条件

APQP阶段一：计划和确定项目
客户呼声：市场调查、经验教训和*实践【模板：市调分析表、某主机厂经验教训管理表】
业务计划/营销策略产品
过程的标杆和设想
客户输入：客户设计资料的评审
“计划和确定项目”的输出
分组练习：研讨贵公司APQP第一阶段交付的工作成果
阶段总结：管理者支持【模板：里程碑检查提问表】

APQP阶段二：产品设计和开发
可制造性与组装设计【案例：某汽车产品的可制造性设计原则】
设计评审、验证【模板：某主机厂的设计验证表】
设计评审、设计验证和设计确认的关系
DV和PV试验的区别
制造样品及样件制造控制计划
工程图纸、工程规范
图纸和规范更改【案例分析：工程变更管理流程及模板】
材料规范【案例分析：前期采购】
新设备、工装、设施和仪器要求【模板：工艺装备准备明细表】
产品特殊特性与过程特殊特性【案例分析：特殊特性管理】
分组练习：研讨贵APQP第二阶段交付的工作成果
阶段总结：小组可行性承诺和管理者支持

APQP阶段三：过程设计和开发
包装标准、包装规范【案例】
过程流程图、场地平面布置图【实例：某一级供应商的流程图】
过程FMEA/控制计划/指导书
MSA/Ppk计划【模板分析：MSA/Ppk计划】
分组练习：研讨贵公司APQP第三阶段交付的工作成果
阶段总结：管理者支持

APQP阶段四：产品和过程确认
试生产及其输出
分组练习：研讨贵公司APQP第四阶段交付的工作成果
阶段总结：品质策划确认和管理者支持
APQP阶段五：反馈、评定和纠正措施
减少变异、客户满意、交货和服务
经验教训和*实践的有效利用
单元小结

工具之二：生产件批准程序（PPAP）
PPAP目的和适用对象
PPAP流程示意图
何时提交：顾客提交要求
何时提交：顾客通知
提交的等级和要求
零件提交状态
单元小结

工具之三：潜在失效模式和效应分析（AIAG-VDA FMEA）
FMEA的类型及分析对象
创建FMEA的七步法
七步法的优点
1、DFMEA的实施
步骤–1：策划与准备（Planning and Preparation）
－项目策划（Project Planning）
－识别DFMEA项目和定义DFMEA边界
－DFMEA痛点一：如何识别新项目中的高风险来源【案例】
－转版第一步：FMEA表头/范围定义转化
－步骤一的利益
步骤–2：结构分析（Structure Analysis）
－系统、子系统、部件和零件的关系【案例】
－方块图：确定分析对象【案例】
－接口分析：描述系统要素之间的相互作用
－结构树：层别系统要素，用结构连接说明依赖关系【案例】
－分组练习与研讨：练习产品结构分析
步骤–3：功能分析（Function Analysis）
－功能/要求：描述项目/系统要素的预期用途
－DFMEA痛点二：创建“项目è功能è要求”逻辑链【案例】
－参数图(P-图)：专注于优化输出所需要的设计决策【案例】
－分组练习与研讨：练习产品功能分析
－转版第二步：结构分析和功能分析转化
步骤–4：失效分析（Failure Analysis）
－失效模式的类型和失效链
－DFMEA痛点三：建构风险网（结构层è功能层è失效层）
－DFMEA痛点四：厘清失效链在产品层级中的位置【案例】
－失效分析结构树【案例】
－转版第三步：失效链的转化
－分组练习与研讨：练习产品失效分析
步骤–5：风险分析（Risk Analysis）
－当前预防措施和探测措施【案例】
－DFMEA痛点五：设计控制结构树
－DFMEA的落地核心点：创建设计控制措施的思路
－转版第四步：当前设计控制的转化
－严重度、频度、探测度评级标准
－行动优先级（Action Priority：AP）【案例】
－分组练习与研讨：练习产品风险评估
步骤–6：优化改进（Optimization）
－优化措施的顺序
－措施的状态管理【案例】
－转版第五步：优化措施的转化
步骤–7：结果文件化（Results Documentation）
－FMEA报告
－小结：DFMEA逻辑

2、PFMEA的实施
步骤–1：策划与准备（Planning and Preparation）
－多功能小组成员提供什么？
－PFMEA项目确定和边界定义
－确定过程范围
－转版第一步：PFMEA表头/范围定义转化
步骤–2：结构分析（Structure Analysis）
－过程流程图（Process Flow Diagram）【案例】
－PFMEA痛点一：建构“工序è工步è4M要素”结构树【案例】
－分组练习与研讨：过程结构分析
－转版第二步：结构分析和功能分析转化
步骤–3：功能分析（Function Analysis）
－功能/要求的描述
－PFMEA痛点二：创建“工序/工步/4M要素è功能è要求”逻辑链【案例】
－PFMEA痛点三：如何定义“4M要素”的功能和要求
－分组练习与研讨：过程功能分析
步骤–4：失效分析（Failure Analysis）
－失效与失效链分析【案例】
－PFMEA痛点四：建构风险网（结构层è功能层è失效层）
－失效影响、失效模式与失效起因【案例】
－失效分析结构树【案例】
－DFMEA和PFMEA的关系【案例】
－分组练习与研讨：过程失效分析
－转版第三步：失效链的转化
步骤–5：风险分析（Risk Analysis）
－当前预防措施和探测措施【案例】
－PFMEA痛点五：过程控制结构树
－PFMEA的落地核心点：创建设计控制措施的思路
－严重度、频度、探测度评级标准
－行动优先级（Action Priority：AP）【案例】
－分组练习与研讨：过程风险分析
－转版第四步：当前设计控制的转化
步骤–6：优化改进（Optimization）
－优化措施的顺序
－措施的状态管理【案例】
－转版第五步：优化措施的转化
步骤–7：结果文件化（Results Documentation）
－FMEA报告
－小结：PFMEA逻辑

3、FMEA实施管理
FMEA为何改版？
AIAG-VDA FMEA的利益和财务影响
什么情形下使用FMEA：范围
什么时候更新FMEA
FMEA的实施团队及成员职责
FMEA时间安排：基于APQP阶段
FMEA时间安排：基于MLA阶段
FMEA实施潜在注意事项
FMEA的局限性
FMEA转版要求：如何从旧版转到新版
小结：FMEA的关键变化点

工具之四：统计过程控制（SPC）
1、过程控制与基本统计
过程控制系统的要素
基本统计概念：样本、总体、平均值、极差、标准差
正态分布的特点
2、过程变差的来源
变差原因：特殊原因与普通原因
生产过程的四种状态
控制图的基本形式
第一类错误和第二类错误、过度调整
控制界限 vs. 规格限
3、应用控制图的流程
控制图的类型
应用控制图的流程
Xbar-R、I-MR、P图、U图、C图及绘制步骤
练习：合理分组
案例：如何用Xbar-R识别特殊原因
练习：如何绘制Xbar-R控制图
短期控制图的原理及绘制步骤【案例】
4、控制图的稳定状态的判定
控制图判定原理
不稳定状态的模式【失控的八个模式】
5、过程能力分析
过程能力指数Cp及评估标准
过程能力指数Cpk
过程绩效指数Pp
Cp与Pp的对比及应用及联合使用
练习：Cp、Cpk的计算
Cpk与不合格率的计算

工具之五：测量系统分析（MSA）
1、MSA概述
什么是测量系统【案例】
为何要做测量系统分析
测量系统的变异类型
2、计量型MSA
稳定性分析【案例分析】
偏倚分析【案例分析】
线性分析【案例分析】
重复性和再现性分析【案例分析】
改进对策
3、计数型MSA
假设检验分析-交叉表方法
Kappa技术【案例分析】
分组练习
计数型测量系统的改进
课程总结：五大核心工具在产品实现中的作用

汽车行业五大核心工具