课程大纲：

CBB管理课程

课程背景
对大多数公司来说，曾经杰出的新产品使其获得发展、取得声誉、拥有市场和客户，然而，只有少数一些公司在这技术与其它因素瞬息万变的时代中，将其杰出性保持了下来。如HP公司作为一个电子测量装置制造商起步于上世纪三十年代，几十年前，随着新兴市场和技术的不断出现，成功完成了转型工作，其产品覆盖了高端计算器、绘图仪、打印机、医疗器械、工作站、个人电脑及系统集成服务等各个领域。IBM，即国际商业机器公司，1911 年创立于*，最初生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等产品。在近100年的时间里，经历了数次转型，目前是全球*的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及 160 多个国家和地区。是什么使这些杰出的公司和其它公司不同呢？为什么这些杰出的公司还在不断推出令人振奋的新产品，而其它公司做不到呢？
仅有良好的愿望是不够的，预测并顺应新兴市场和技术的变化，变危机为转机，不断推出强大的产品是一个公司持续繁荣的根本保障。而高效的产品开发往往是基于某些关键技术推出的一个或几个系列产品，这些产品系列通常共用一些产品平台，共用一种或者几种关键技术。
当一家企业进入了平稳发展期，已经建立了较为完善的管理制度和产品开发流程，但是依然会有强大的竞争对手。如何实现自我超越，去达成行业领先的愿望？您需要了解更为有效的产品开发方法，了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系，了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。
课程首先介绍了产品平台、组件、技术等概念和它们的关系，其后针对中国企业的实际情况和顾问的咨询经验，对平台/技术平台战略和CBB管理的具体实施措施进行了详细的刨析，着重培养学员对研发体系中平台和技术两个因素的理解和实际操作能力。

培训收益
通过课程的学习可以系统提升研发管理人员的管理能力，并：
分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
了解产品平台管理的基本概念、管理框架；
了解技术规划和技术管理的基本概念、管理框架；
理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；
掌握平台规划和管理、CBB设计和管理的方法；
掌握基于能力分析的技术规划方法；
掌握技术开发的技巧和方法；
学会如何构建研发体系中的平台管理、技术管理职能；
学会如何处理技术、产品之间的冲突和矛盾。

培训对象
公司总体技术办、产品规划部门、产品研发部门、技术研发部门等；
CEO/CTO、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、系统工程师、研发骨干等。

课程大纲
1.企业战略与IPD
1.1战略和执行驱动企业成功
1.2企业创新管理的三级体系
1.3DSTE简介
1.3.1.1从战略到执行
1.3.1.2汉捷总结归纳的DSTE架构
1.3.1.3应用BLM和MM，构建战略规划体系
1.3.1.4年度经营计划框架
1.3.1.5构建技术战略
1.4IPD简介
1.4.1.1IPD是高效的研发管理体系
1.4.1.2IPD的核心思想
1.4.1.3IPD变革的价值
1.4.1.4优秀实践
1.4.1.5汉捷IPD体系
1.4.1.6三大领域十三大模块解读
1.4.1.7IPD变革中推行平台&CBB的两个路径

2.产品管理体系
2.1产品管理体系结构化流程
2.2需求管理优秀实践
2.3市场管理优秀实践
2.4结构化的新产品开发流程（NPD）
2.5袖珍卡
2.6小结，从战略到平台&CCB的两个典型场景

3.技术管理体系
3.1技术管理体系结构化流程
3.2技术管理体系组织结构图
3.3HW技术体系建设三阶段(案例)
3.4业务分层
3.4.1.1业务分层模型
3.4.1.2推行业务分层的意义
3.4.1.3业务分层样例（顾问指导版）
3.4.1.4学员演练
3.5异步开发
3.5.1.1异步开发模式
3.5.1.2通过平台&CBB推进异步开发
3.6项目管理和管道管理
3.6.1.1新产品/技术开发项目组合
3.7技术规划
3.7.1.1HW技术导向和客户导向的平衡路径
3.7.1.2技术和企业的关系和对企业运营的影响
3.7.1.3技术和竞争优势
3.7.1.4技术战略需要回答的几个问题
3.7.1.5技术规划流程
3.7.1.6技术规划团队构成、角色与职责
3.7.1.7技术-产品-市场组合分析
3.7.1.8技术定位
3.7.1.9技术路径
3.7.1.10学员演练
3.8架构与设计
3.8.1架构与设计定义
3.8.2架构与设计流程
3.9平台化战略与规划
3.9.1产品平台的定义
3.9.2产品平台的特点
3.9.3产品平台的类型
3.9.4产品平台和核心技术的关系
3.9.4.1平台战略中的核心技术选择
3.9.4.2什么因素决定平台的成败和价值
3.9.5产品平台战略和规划
3.9.5.1推行产品平台战略的益处
3.9.5.2几种平台战略
分割平台战略
平行影响战略
垂直规划战略
滩头阵地战略
3.9.5.3产品平台规划
产品平台规划和产品战略
可行性分析和竞争分析
产品平台定义
评估平台性能并优化平台定义
3.9.6新产品平台战略和规划案例
3.9.7学员演练
3.9.8产品平台管理
3.9.8.1产品平台生命周期管理
影响平台寿命和周期的几个因素
定期更新短寿命周期的平台
3.9.8.2产品平台的重要组成部分：接口界面和组件
3.9.8.3如何从组件、技术等方面推进平台的不断演进
3.9.8.4产品平台绩效衡量
产品平台绩效衡量的特点
平台对衍生产品开发效率的影响
平台对产品开发周期的影响
平台对竞争策略的贡献度
平台的商业效率
平台的利润潜力
3.9.9如何通过平台战略创造竞争优势
3.9.10案例：优化现有产品平台
3.9.11学员演练
3.10技术开发
3.10.1技术开发与产品开发的关系
3.10.2技术开发的种类
3.10.3技术开发流程
3.10.4技术开发团队
3.10.5技术开发案例
3.10.6技术开发的决策评审和技术评审
3.10.7技术开发项目的注意事项
3.11 CBB管理
3.11.1BB和CBB定义
3.11.2CBB的推行价值
3.11.3CBB管理流程概述
3.11.4规划、开发、使用、维护、监控
3.11.5产品分解和CBB规划或提取
3.11.6CBB的系统设计方法
3.11.6.1建立整个系统的目标
3.11.6.2子系统分解和分析
3.11.6.3复杂性衡量
3.11.6.4成本分析
3.11.6.5可扩展性和冗余度分析
3.11.7模块化设计方法
3.11.8CBB设计案例
3.11.9CBB使用，通过组件式设计方法提升产品的竞争力
3.11.9.1以CBB应对产品定制的需求
3.11.9.2CBB对提升研发效率和质量的影响
3.11.10CBB维护
3.11.11CBB组织设计
3.11.12CBB优选库管理
3.11.13组件和BOM管理的关系
3.11.14开源软件管理
3.11.15学员演练
3.12技术研究
3.12.1研究流程
3.12.2产品预研和技术预研
3.12.3预研与产品/技术开发的关系
3.12.4研究流程DCP

4.组织保障
4.1研发组织常见形式
4.1.1职能式组织结构
4.1.2项目式组织结构
4.1.3轻度矩阵式组织结构
4.1.4重度矩阵式组织结构
4.1.5不同组织形式的比较
4.2IPD典型重度矩阵式研发组织结构
4.2.1各部门的技术职责
4.3新组织结构：全功能团队
4.4技术任职通道
4.5技术绩效管理

石老师
石宏伟：咨询项目经理、高级顾问、高级讲师。
从业背景：22年产品研发、研发管理、研发咨询实践经历，其中3年咨询经验。
在华为任职16.5年，从事过研发体系和质量体系多个工作岗位，历任开发工程师、开发组长、系统工程师SE，TDT质量经理、敏捷教练，解决方案SE，对解决方案、产品、平台、软件、质量管理和项目管理均有很深积累。
在畅久科技有限公司任职3年，任研发总监、质量总监，对金融科技产品有较深积累，任职后期兼职研发管理咨询独立顾问。
从2018年至今，从事研发管理咨询及培训工作。致力于求生存求发展的企业所需战略管理、产品管理、研发管理、技术（含平台&CBB）管理、敏捷转型、IPD与敏捷融合、流程管理等相关领域的企业咨询业务，对软件、通信、平安城市，家装、包装机械、智能机器人等多行业或领域有广泛而深入的理解。
培训背景：为多家咨询客户、培训客户、拓展客户提供过如下培训服务：IPD普及培训、需求管理、产品系统工程、《研发质量管理在IPD流程和项目管理中构建产品质量》、技术体系建设、平台&CBB《产品&技术平台和CBB管理提升复用能力提升研发效率》、产品配置管理、敏捷软件开发解读、项目回顾/回溯、版本管理等。
咨询背景：
俊国科技：参与总体方案、需求管理和软件开发测试等多个模块。
申昊科技：300853，IPD产品管理体系建设，参与需求管理、立项、新产品开发、组织设计、系统工程、产品测试管理、研发项目管理和研发绩效管理等多个模块。
新美星：300509，IPD二期技术体系建设，参与技术规划、技术开发、CBB管理、组织设计等多个模块。
广州邦普：LPDT培养。
其他咨询项目简介：名雕装饰（002830，IPD两期两年）、深信服（微咨询）、德奥技术（微咨询）等。
华为公司：负责IPD流程在业务软件的推广，作为EPG专家参与业务软件敏捷转型。

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