课程大纲：

营销网络设计与管理

    课程特色
    深入原理剖析、系统流程打造、互动演练巩固

    课程背景
    市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打销售网络管理人员。让销售人员在最快的时间内掌握营销网络设计与管理。

    培训对象
    企业营销人员

    课程收获
    通过学习，让学员掌握以下知识：
    1、了解销售网络的概念、功能和结构
    2、了解销售网络设计应考虑的影响因素
    3、学习销售网络的设计理论
    4、销售网络建设与经销商的选择
    5、常见网络冲突与管理
    6、销售网络的评价与变更

    培训方式
    互动模拟体验式教学

    课程大纲
    培训目的
    第一部分 网络设计
    销售渠道的服务产出水平
    1.  批量因素：大客户与小客户
    1.  地点便利：方便购买
    等候时间：快速或慢的
    产品品种：宽的选择—聚集效应
    服务水平：高或低
    影响网络设计的因素分析
    营销战略
    环  境
    竞  争
    营销网络
    产   品
    顾  客
    资   金
    其   他
    销售力量
    产品与销售渠道
    产品生命周期与渠道变更
    竞争分析
    竞争者
    优势
    劣势
    案例---
    一个啤酒生产商的网络变更（1）
    变更前的苦恼：
    1、竞争乏力，销量下降；
    2、经销商相互竞争，价格倒挂；
    3、受制于大经销商，无力谈判，资金回收难。
    案例---
    一个啤酒生产商的网络变更(2)
    营销网络设计的“渔网理论”
    R---销售半径或购买半径
    主要零售商类型
    超级商店
    综合商店
    巨型超市
    折扣商店
    廉价零售商---
    工厂门市部、
    独立廉价零售商、
    仓库俱乐部
    样品目录陈列室
    专业商店：服装店、女子服
    装店、运动鞋店、
    矮个女子服装店
    百货商店、专业百货店
    超级市场、大型商场
    便利品商店
    销售渠道类型--线
    “根据地”理论
    聚集效应---“阀值理论”
    局部竞争优势理论
    成本效益
    市场细分理论
    营销网络的基本功能
    制    造     商
    中    间     商
    终   端    用   户
    营销网络的立体作战理论—示例
    三种分销战略
    专营性：只选择一家中间商，可建立高形象、高服务、
    高价格，如新汽车、品牌服装、高档香水；
    选择性：选择少量中间商，尤其是好的经销商，
    如轮胎；控制力强，成本低；
    密集型：尽可能多的铺货，如汽水；存货成本高。
    IBM的销售网络
    垂直营销和*系统
    垂直营销
    *
    公司自有式
    （西尔斯、沃尔玛）
    公司自有式
    （西尔斯、沃尔玛）
    契约式
    批发商
    （志愿联锁）
    零售商
    （志愿联锁）
    特约代理
    制造商倡办
    的批发特约
    制造商倡办
    的零售特约
    服务商
    零售特约
    评价渠道方案的三个标准
    经济性:
    即比较成本
    可控性
    Q*---平衡点销量
    适应性—如何对市场的反应能力
    第二部分 销售网络建设
    中间商的选择程序
    方案分析与设计
    考察中间商情况
    初选谈判签约
    开业辅导
    经销商的评价标准
     销售区域
     销售实力
     信用程度
     合作意向
     销售品种及品牌
     价格政策
     渠道：透明或灰色
    经销合约条款
    价格政策---批发折扣、销价限制
     销售条件---付款约定、销量保证
    地区权力及约束
    服务条件、标准及责任
    第三部分 网路管理
    网络冲突类型
    垂直冲突：同一渠道上下级成员间的冲突
    水平冲突：不同渠道同一级别成员间的冲突
    交叉冲突
    冲突来源
    小的冲突：有利改善
    中等冲突：需认真解决
    高度冲突：及早防范
    冲突程度
    网络冲突原因分析
     目标不一致：上方不是一个利益主体，如经销商以
    利润为目标，企业以占有率为目标；
     权利和责任不明确：合同不详，理解发生歧义；
     知觉差异---如对市场形势的估计及策略；
     资源争夺---如对大客户的争夺；
     过分依赖---缺少安全感。
    管理渠道关系的五种基本力量
     强制力---品牌、价格优势，渠道可选择性
     报酬力---折扣、分利、奖励
     法律力---合同
     专家力---营销策略、预见性、信息
     说服力---推销员的沟通能力
    制造商的渠道力源泉
    经济规模和市场占有率；
    品牌；
    下游一体化（自销）；
    增加新的经销渠道或经销商；
    紧俏商品；
    产品线长；
    可以直接联系下级经销商或客户。
    经销商的渠道力源泉
    经济规模或市场占有率；
    商家品牌或商誉；
    灰色市场渠道；
    前向一体化（自产）；
    建立同业协会。
    冲突解决方法之一---强制
    威胁停止协议或合作
    不供应紧俏商品
    增加新的经销商
    以法律、合同相要挟
    价格政策
    网络冲突解决办法之二
    ---非强制力
    奖励：但可能变本加厉；
    说服：基于销售人员；
    重新谈判
    敏感性训练
    增加沟通
    建立合作委员会
    网络冲突解决办法之三
    ---伙伴营销
    建立一致的远景和近期目标；
    签订长期合约或创立子公司；
    专营地区或专营交易；
    互换人员，增加沟通；
    合作管理存货；
    合作促销；
    实行双品牌策略；
    合作培训；
    建立经销商协会；
    信息共享
    浪潮集团
    ---从“一体四网”到浪潮商会
    “一体四网”：产品推广、维修服务、培训、
    销售、信息共享；
    每年两次大会；
    开放式吸收会员；
    让利于会员；
    建立热线；
    制定价格联盟。
    卡特皮勒的经销商培训
    确定培训目标：如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识；
    被培训人：如销售员、服务员、管理人员；
    培训讲师：内部工程师、销售经理、外部专家；
    培训方式：电化教学、课堂教学、现场教学；
    地点：公司总部、经销商处、度假村；
    时间：销售淡季；
    组织人：销售管理部门。
    第四部分 网络评估和控制
    销售网络变更的六个步骤
    销售网络的变更非常困难，变更经销商，有可能带来灾难性后果。应慎重从事：
    1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求；
    2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案；
    3、分析不同方案的可行性与经济性，并和领导沟
    通，找到理想方案；
    4、比较现行系统和理想系统间的差距；
    5、寻找过渡性计划与措施；
    6、请领导批准并实施；
    案例：固特异重新评价销售网络
    *备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额（%）
    网络局部调整
    中间商的撤换
    中间商的职能变更
    中间商绩效评估的财务比率方法
    存货周转=年度净销售额/平均存货
    资产对销售比率=总资产/年度净销售额
     盈利能力比率
    净利润边际=税后净利润/年度净销售额
    资产回报比率=税后净利润/总资产
    静值回报率=税后净利润/企业净值
     偿债能力比率
    中间商绩效评估的成本分析方法之一  ---总成本分析和直接成本分析
    第一步：确定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、
    利息、保险费、交通费等；
    第二步：把以上开支重新划入各职能；
    第三步：把收入和开支划入各具体渠道分支、产品
    线、和顾客类型。
    总成本法归结、划分所有成本；直接成本法只归结划分直接成本。
    中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法
    步骤1：确定价值链中的关键行为；
    步骤2：把行为成本根据行为耗费成本的方式按
    直接比例归结到成本中心；
    步骤3：把各活动成本归结到各渠道；
    步骤4：根据产品和分销渠道来确认顾客所使用
    渠道内的总的成本关系。

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