课程大纲：

管理者的技能培训

    课程背景：
    中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。

    课程特色：
    1提供全程案例教学方式，使学习效果*化，保证案例的经典性与可靠性。
    2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。
    3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。
    4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

    学员对象：
    1各个层级新晋升管理者
    2专业口转岗管理者
    3企业兼并后的管理者训练
    4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制

    主讲人：文亮-常驻地-上海

    课程大纲：
    单元一  角色认知与素养
    一何谓管理
    1管理定义：为什么？管什么？怎么管？
    2关键词解读：正确处理好日常工作中责任与权力的关系
    为了达成团队目标
    对组织所掌控的资源
    运用“计划+命令+控制+协调”工具进行有效整合
    做经济的、有效果的、有效率的整合
    3管理资源与人力资源关系
    资源整合过程中，人的因素最难。
    存在三个属性：
    道具+动机+合理
    4科学管理底层逻辑案例练习
    管理者的核心使命：达成组织目标
    二角色任务
    1管理者的角色认知
    请学员画出自己在组织体系中的坐标位置
    管理者的角色：对上+对下+平行+对外
    管理者的基本任务：严谨工作+激励待人
    如果过分使用权利，会形成哪些不良后果？
    2管理者面临四个维度，怎么应对？
    如何对上管理？
    如何对下管理？
    如何协同协力兄弟部门？
    如何对外管理？
    3管理者基本技能结构
    单元导入：现场测试管理能力（40项指标）
    一个中心、二大支柱、四个模块
    1个中心：达成目标
    2大支柱：人+事
    4个模块：人，培育+激励；事，流程+变革
    管理者成长路径图（管理者工作职责）
    课堂练习：找出自身发展的能力差距，制定自我提升计划
    三驾驭角色素养
    导入案例：泰勒与老太婆的案例
    1在这个案例中，共同的事项是什么？
    达成意愿
    打破现状
    效率意识
    2在这个案例中，失败的事项是什么？
    科学的方法
    泰勒具体做了什么事情？
    3如何才能做到全面而周详的决策（独立决策能力训练）
    直觉+经验+原理+理念
    4管理者角色认识必须始终贯串2大经纬度
    科学方法
    尊重人性
    5期间穿插课堂练习体验

    单元二 管理者领导角色转变
    一  领导力与管理者
    1何谓：领导力
    导入附件：领导的行为方式
    好的领导人有哪些人格特质？（权力与影响力关系）
    导入附件：权威与领导
    好的领导者为人处世有什么共同点？
    领导力定义：附件说明
    领导力的核心本质：必须要达成目标
    2何谓：领导者
    课件导入：领导者及其任务
    归纳总结：不仅要督促部属成长，更重要的是提升自己能力
    二  领导力类型
    1领导力类型
    自我测试—附件：16项测试题
    领导力模型（支持+指示）
    成熟度与哪些要素有关
    2应变思维
    具体采取哪一类措施？取决于：管理对象、风格、具体需求
    领导类型与实际状况匹配表
    如不匹配会有哪些后果？
    归纳：高效领导：1要尊重现状；2灵活运用不同类型
    3灵活应对方法
    成熟度范围定义
    成熟度与4类型匹配
    具体实操匹配4技巧
    三   团队活力与领导者
    领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值，领导力与团队活力之间必然有着关联性
    1何谓组织活性化（团队活力）
    各位认为活性化组织是什么状态？
    活性化特质
    A能够随时应对变化
    B能够咬定组织目标，正能量的发挥
    活性化条件
    A需要提升部属能力
    B需要更大效果的互动关系（团队整体能力）
    2团队组织整体能力（综合力）
    什么是组织综合力
    组织综合力是什么能力
    组织综合力=应变能力=问题+变化
    您团队应变状态怎么样呢？（自我调研表）
    您的团队高效状况怎么样？（自我调研表）
    互动环节：各组代表分享感受？优点？缺点？怎么改善提升？
    3如何提升团队组织的积极活力（活性化）
    组织活性化的障碍
    促进组织活性化的基本要点

    单元三   管理创新思维
    一创新的逻辑系统定位
    1逻辑：混沌---结构— 创新突破—再结构—创新突破
    2定位：创新在逻辑中的定位
    3创新的引爆点
    4工作中常见的创意障碍
    二发散思维训练
    1联想接龙模型训练
    导入小游戏：学员提供案例练习
    解读：原理、技巧、注意事项
    导入一个困难点，现场演练、分享…..
    2联想开花模型训练
    导入小游戏：学员提供案例练习
    解读说明：原理、注意事项
    导入一个困难点，现场演练、分享…..
    3摆脱束缚的技巧
    方向调整技术
    相反、相关、相似
    强制性发散：奥斯本表格（9维度）
    他用、借用、改变、扩大、缩小、替代、调整、颠倒、调整
    三聚合思维训练
    1模型：收集信息+梳理筛选+科学推导结论
    第一步是收集掌握各种有关信息。
    第二步是对掌握的各种信息进行分析清理和筛选。
    第三步是客观地、实事求是地得出科学结论，获得思维目标。
    目标确定法
    求同思维法
    求异思维法
    2案例解读
    3现场应用练习、点评巩固模型

    单元四  课程后续531行动计划
    1课程知识点复盘
    2课程技能点转化：531行动计划
    行动改善计划，参考课程附件1
    转化改善要点：
    分享优选1.5天课程中5个感受
    从上述5个感受中萃取3个技能运用到工作改善中
    形成1个个人行动改善计划，约好改善考核时间点，进行360测评

管理者的技能培训