课程大纲：

高效中层经理培训

    中层管理者
    课程收获
    提升中层管理者执行力

    课程大纲
    很多年来,我们有一个很大的误区，将原有的管理哲学视为无比坚固的金字塔，一批一批的经理人钻进塔里，一成不变的延续故有的模式，却丝毫没有发现外面的世界每天都在发生着巨变。界线取消了、标准不见了；科技在变、信息在变、企业的竞争环境在变。当今管理也不再像金字塔，却趋向于像太阳系，每一颗星都很重要。而管理就像一个怪圈：一方面被描绘成经理人的圣经，被热情地宣扬和提倡；另一方面又被经理人抛弃和回避，视为“鸡肋”。在市场竞争日益激烈的今天，作为企业的经理人，仍然传统套用旧有模式和管理怪圈作为自身工作的工具和方法，已无法抵御竞争带来的攻击， 这标志着经理人必须走出管理的金字塔，去迎接竞争带来的巨大挑战。
    作为支撑企业发展的中层，常常会出现以下问题：
    为什么公司里许多事情“种下龙种、收获的却是跳蚤”
    为什么上司总是忙得没时间，下属总是闲着没工作
    为什么中层经理执行力差，导致上司很累
    为什么上司思维变化快，导致下属在执行中苦不堪言
    为什么制度出台以后，总是难以贯彻下去，导致制度变形
    为什么部门之间经常出现推诿扯皮现象
    为什么许多工作执行不下去，有的问题强调多次却没有结果
    为什么说“三个和尚没水吃”,而又说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”
    “赢在中层”课程将为中层经理提供七项管理技能，通过《角色认知》《目标管理》《有效沟通》《领导力》《绩效评估》《员工激励》和《团队建设》的强化训练，来有效提高中层经理在组织内部的执行能力，以及利用科学的思想和方法将中层经理培养成为一名优秀的经理人，帮助中层经理实现从“优秀到卓越”的锐变。

    《塑造高效中层经理的七项管理技能》课程大纲
    技能一：角色认知
    第一节 角色扫描
    人在社会中的角色
    角色将会决定位置、工作关系、职责和行为
    角色雷达——扫描中层经理在组织中的角色
    角色定位——分析中层经理在组织中的定位
    第二节 作为下属的中层经理的角色定位
    作为下属的中层经理的角色——职务代理人
    作为下属的中层经理的4个职业准则
    作为下属的中层经理的4个角色错位
    第三节 作为同事的中层经理的角色定位
    作为同事的中层经理的角色——内部客户
    为什么不把同事看成内部客户
    如何改善内部客户关系
    第四节 作为上司的中层经理的角色定位
    作为上司的中层经理的4个角色
    作为上司的中层经理的角色定位分析
    作为上司的中层经理的角色问题与转换
    （1）角色错位
    （2）角色混乱
    （3）向下错位
    （4）角色模糊
    第五节 中层经理如何准确把握自己的角色
    认清自己,有多大能力做多大事
    定位自己,不能机械的扮演别人的角色
    把握自己,要摆正自己在组织中的相对位置
    改变自己,不断适应组织中角色的相对变化
    坚持自己,只有自己能够改变自己
    第六节 中层经理如何进行自我角色管理
    正确的责任观——老板意识
    做好表率——你是一个重要的影响源
    改善思维模式——不用过去指挥现在与将来
    克服惰性——以积极阳光的心态挑战未来
    高效执行——远离“三忌”
    警惕职业倦怠综合症——激发不断延续内动力

    技能二：目标管理
    第一节 认识目标管理
    什么是目标管理
    为什么要进行目标管理
    (1) 提升团队绩效
    (2) 改变员工的工作态度
    (3) 使思考和行动的方法合理化
    (4) 促进双向沟通
    (5) 提高工作士气
    什么样的目标管理是有效的
    特征一：共同参与制订
    特征二：与高层保持一致
    特征三：可衡量
    特征四：关注结果
    特征五：及时的反馈与辅导
    特征六：以事先设定的标准评估绩效
    第二节 如何进行目标管理
    第一、设定正确的目标
    目标设定的原则——SMART原则
    目标设定的步骤——目标设定七步法
    第二、进行合理的目标分解
    目标分解时常见的问题
    目标分解时来自下属的阻力
    正确分解目标的要点
    第三、为目标制订详细的行动计划
    制订行动计划时常见的误区
    如何制订行动计划第四、进行工作追踪，确保目标完全实现
    工作追踪的原则
    工作追踪的步骤
    避免工作追踪中容易出现的问题

    技能三：有效沟通
    第一节 为什么沟而不通
    为什么沟而不通——沟通不畅的7个杀手
    有效沟通的三个要素——心态/关心/主动
    沟通渠道和对象的选择原则
    沟通的四种区域——公开/隐蔽/盲点/未知
    第二节 如何进行日常沟通——沟通三步曲
    第一步——表达
    向谁表达——听众分析
    表达什么—内容分析
    表达不畅的障碍
    如何进行有效表达
    第二步——倾听
    倾听时的障碍
    倾听的5个层次
    如何进行倾听
    第三步——反馈
    沟通中常见的反馈问题
    如何接受反馈
    如何给予反馈
    第三节 如何进行组织沟通
    如何与上司进行沟通
    (1) 与上司沟通的障碍
    (2) 与上司沟通的方式
    (3) 与上司沟通的要点
    如何与同事进行沟通
    (1) 与同事沟通为什么这么难
    (2) 与同事沟通的方式
    (3) 与同事沟通的要点
    如何与下属进行沟通
    (1) 与下属沟通的障碍
    (2) 与下属沟通的方式
    (3) 与下属沟通的要点
    第四节 有效沟通艺术
    如何排除与员工的沟通障碍——拆除隔音墙
    如何改善沟通效果——用心沟通
    与上司沟通的技巧——执行反馈法
    与同事沟通的技巧——双赢思维法
    与下属沟通的艺术——换位思考法

    技能四：领导力
    第一节 认识领导力
    什么是领导力
    权力影响领导力——权力戒律
    领导的权力基础——职位权力/人格权力
    领导者与管理的区别
    (1) 以身作则—按章行事
    (2) 共启愿景—维持现状
    (3) 使众人行—事必亲躬
    (4) 挑战现状—维持局面
    (5) 激励人心—独善其身
    领导者管理风格探索
    第二节 领导者角色思考——设计师/仆人/教练
    第三节 领导者之旅——指向“真北”的罗盘
    认识自我
    实践你的价值观和原则
    发现激励你的动机
    建立你的支持团队
    整合你的生活
    第四节 如何提升领导力——领导者修炼
    修炼一：塑造影响力
    影响力来源于哪里 ——人格魅力/知识魅力/角色魅力
    常见的影响力误区
    如何提升影响力——五“要”行动
    修炼二：提升教练能力
    是什么阻碍了教练的旅程——心态和能力
    如何开展教练活动——教练实施策略
    如何进行教练——示做指导教练法
    修炼三：有效授权
    授权是什么
    ——权力分享/领导方式/工作分配
    ——不是参与/不是授责/不是放弃
    为什么需要授权
    ——复制自己/成就他人/组织高效
    为什么不授权——授权障碍
    如何进行有效授权——授权原则
    第五节 从平庸到卓越——做第5级领导者
    第5级领导者发展模型
    第5级领导者价值体现
    如何做第5级领导者
    (1) 沟通反馈——约定复命
    (2) 高效执行——将工作进行到底
    (3) 使命必达——使命把责任高高举起
    (4) 结果至上——要“功劳”不要“苦劳

    技能五：绩效评估
    第一节 认识绩效评估
    绩效评估是什么
    (1) 评估成绩和效果
    (2) 评估态度、行为和过程
    (3) 评估能力或素质
    为什么要需要绩效评估
    ——激励员工行为/提高工作绩效
    绩效评估常见的错误现象
    (1) 将绩效评估简化为打分或评级
    (2) 将绩效评估理解成绩效考核
    (3) 认为绩效评估是人力资源部门的事
    (4) 只有评估，没有绩效改进
    (5) 评估面谈流于形式
    绩效评估为什么这么难
    ——公司方面的难点/中层经理自身的难点
    传统考核与绩效评估的区别
    第二节 如何进行绩效评估——绩效评估循环
    环节一：建立评估标准
    如何设定评估标准——评估标准设定的要点
    谁来制订评估标准——制订评估标准的途径
    环节二：记录评估数据
    记录评估数据的好处
    缺乏评估数据可能导致的后果
    记录评估数据的步骤
    记录评估数据的方法
    环节三：进行评估考核
    评估考核的工具——绩效评估表
    评估考核时常见的误区
    进行评估考核的前提
    消除评估误差的方法
    环节四：开展评估面谈
    评估面谈时存在的问题
    评估面谈前需要准备的内容
    评估面谈策略的选择
    评估面谈的要点
    评估面谈的方法
    环节五：导入评估改进与辅导
    导入评估改进的步骤
    导入评估辅导的步骤
    评估改进与辅导方法

    技能六：员工激励
    第一节 激励反思——常见的激励误区
    第二节 探寻激励之源
    需求探询——我们到底需要什么
    奖与惩探询——“胡萝卜”还是“大棒”
    满意探询——为什么满意，为什么不满意
    公平探询——为什么出现不公平
    第三节 如何进行激励——激励原则
    第一：公平原则
    激励不公的现象
    影响激励公平的非制度因素
    公平激励的要点
    第二：刚性原则
    常见的激励问题
    刚性原则的要点
    第三：时机原则
    ——时机难以判定/年终情结/激励的随意性
    第四：清晰原则
    激励不清晰的现象
    激励不清晰的后果
    激励不清晰的要点
    第四节 激励的步骤——激励三步曲
    ——留意征兆/追查原因/采取行动
    第五节 有效的激励方式——激励菜谱
    分享成果
    提供培训机会
    提供挑战性的工作
    予以授权
    给予荣誉
    真诚赞扬
    设定适当的目标
    鼓励积极参与
    第六节 工作中的激励艺术——激起美妙的浪花
    如何对员工进行精神激励
    如何对员工进行物质激励
    如何进行现场激励
    如何唤起员工的干劲
    如何激起员工的士气
    如何增强员工的自信心
    如何让员工有被尊重的感觉
    如何提高员工的满意度

    技能七：团队建设
    第一节 团队认知
    为什么要提倡团队方式
    对团队的误解——群体和组织
    团队的核心与精髓
    团队发展的5个阶段
    第二节 团队组建
    团队组建的障碍和步骤
    团队组建的途径
    团队中个体配合对团队的影响
    第三节 团队关系
    影响团队关系的障碍
    如何改善团队关系——三心两意
    第四节 团队决策
    团队决策的步骤
    团队决策的类型——权威、共识、无异议
    改善团队决策的方法
    第五节 团队激励
    团队的基本需求——马斯洛需求层次论
    了解团队需求的4种方法
    激励团队应先做好的3件事情
    团队激励的模型
    第六节 团队冲突
    团队冲突处理的步骤
    团队冲突处理的策略
    第七节 团队评价
    团队评价的目的
    团队评价中经常遇到的4个障碍
    团队评价循环程序
    第八节 团队发展*——合作精神
    团队合作精神的特点
    (一) 麦卡锡的“团队精神观”
    (二) 三个臭皮匠顶一个诸葛亮精神
    团队合作精神的８个表现
    团队精神缺失的原因 ——下围棋/打桥牌/搓麻将
    如何培养团队的合作能力
    第九节 团队运作灵魂——做一个优秀的团队领导
    领导比你更专业的下属
    工作和情绪两种角色集于一身
    让员工理解团队目标
    尊重员工，给下属成功的信念
    善用授权，并关注员工的个人发展

高效中层经理培训