课程大纲：

人才管理特训

课程说明：

任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。

从某种意义上来说，企业不是缺人才，而是缺乏人才管理的赋能力；员工不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。因此，提升中层管理人员的人才管理，特别是如何赋能人才，就显得尤为重要，且刻不容缓。

本特训班旨在提高中层管理者如何识别、任用、培养、开发、激励人才等方面的能力，从而满足企业的飞速发展和人才的需要，同时，让公司人才的潜力得到充分地发挥，实现企业与人才共同成长与发展的目标。

Ø课程收益：

• 让管理者明白：自己首先是的人力资源专家！
• 让管理者清楚：培养部属、发展员工、激励团队与业务管理同等重要！
• 让管理者掌握：选人、用人、育人、留人的实战技巧
• 让管理者懂得：要配合总经理和人力资源部共同开发和发展人力资源。

Ø课程时长：2-3天

Ø课程纲要：

第一阶段：人才的识别、选拔与任用

• 人才管理：管理者的核心竞争力

• 为什么你总是感觉无人可用？
• 为什么人才赋能越来越受到关注？
• 商界领袖的人才观人才管理的意义和价值；
• 企业与人才究竟是一种什么关系？
• 如何建立人才联盟关系？

• 明确需求，相互承诺；
• 把时间投资给员工；
• 以开放心态相互成就。

• 人才管理主要包括哪些方面的工作？
• 人才管理问题的4大缺失；
• 新时代人才管理与传统人才管理区别；

• 乘法领导者；
• 除法领导者。

• 人才赋能模型使其更加能；

• D1：释放团队潜能；
• D2：与人才共同成就；
• D３：让团队自主驱动。

• 人才选拔：最难也是最重要的事情

• 变招为抢：找人是天底下最难的事情；

• 精心准备“英雄贴”
• 诚心寻聘“千里马”
• 用心参与“抢人大战”

• 外企“掠夺”人才的7种方式；
• 选聘人才需要做好哪些事情？
• 什么样的人，才能算作人才呢？
• 讨论：态度和能力，你选哪一个？
• 人才标准问题的探索：宏观标准和微观标准；
• 选人常陷的4大误区。

• 人才招聘：如何识别优质人才？

• 讨论：招聘到底是谁的工作？
• 招聘思维的三个误区；

• 招聘是“HR的事”
• 招聘的“套娃现象”
• 面试的“回复谎言”

• 面试事前、事中和事后需要做好哪些事情？
• 拒绝“面霸”：面试的巨人，行动的矮子；
• 如何识别面试时的虚假信息？
• 借鉴古人“八观六验”“六戚四隐” “五视法”；
• 慧眼识“鹰”的48字真经；
• 选聘的“行为考察”：辨别五种错误的描述；
• 管理工具：

• 面试管理五步曲；
• 经典五问；
• STAR面试法。

• 面试话术的演练。

• 人才任用：管理者的*本事知人善任

• 管理的本质：激发善意；
• 知人善用：因人而异、因地制宜、因时而动；
• 领导的用人逻辑：

• 手表定律：一个人员工不能有两个老板；
• 责权利心法：领导在做员工的事，员工在讨论国家大事；
• 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；

• 讨论：用人，疑还是不疑；疑人，用还是不用？
• 科学用人的基本原则；

• 品德为先，合适为上；
• 扬长避短，用人所长；
• 用人要疑，疑人也用；
• 勿求全面，不论资级。

• 领导用人的5大误区；
• 如何任用“准人才”？

• 人才开发：如何让人才价值*化？

• 绩效=智力X活力；
• 用人所长：扔掉心中的错误放大镜；
• 包容多样性，创造*合力；

• “木匠思维”：如何看透员工规格？
• “严丝合缝”：如何创造*合力？

• 创造员工的*效能；

• 权力接受论：权力不是领导给的，是员工给的；
• 职业生涯：你的公司有“户口制度”吗？
• 组织净水器：酒与污水定律；
• 刺猬法则：亲密，但不能无间；

• 有效沟通：鼓舞对方积极行动；
• 管理工具：KPI（秒表）与OKR（指南针）工作法；
• 优秀经理人与普通经理人在人才管理上的不同。

• 人才激活：如何使人才联动与敏捷

• 当提到“组织”，你会想到什么？
• 领导者最重要的使命就是激活人才；
• 从蜘蛛组织走向海星组织；

• 把大组织变成众多小团队；
• 把权力还给员工；
• 建立自主决策机制。

• 华为的铁三角组织；
• 韩都衣舍的小组单品全能运营体系；
• 如何打造海星式敏捷组织?
• “一仆二主”的矩阵组织；
• 用危机和竞争激活团队。

• 生态赋能：让人才“自发展”

• 建立奋斗者文化：

²三个基因：敬畏客户、崇尚奋斗、利益驱动；

²三感文化：基层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感

²三个原则：头狼是打出来的、群狼是用肉喂出来的、狼性是“折腾”出来的

²三强保障：强势招人制、强势培养制、强势考核制

• 铸就铁军型执行文化：

²破窗效应

²墨菲机制

²蘑菇定律

²热炉机制

• 打造共赢型的协同文化：

²内部客户机制

²罗伯特议事机制

²共同体机制：命运共同体、事业共同体、利益共同体。

第二阶段：人才的辅导、培养与发展

• 人才培育：培训是管理者的重要工作

1.人才培育的意义与价值；

2.任正非为什么要提高培育下属的管理权重？

3.谁才是企业的首席培训官？

4.*人才的培育法则；

5.人才培训的关键密码；

6.情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；

²D1热心的初始者→S1指挥；

²D2梦醒的工作者→S2教练；

²D3勉强的执行者→S3支持；

²D4熟练的贡献者→S4授权。

7.四种辅导方式及话术范例；

²OJT教练四步法；

²辅导时机的把握；

²纠正行为的反馈话术；

²辅导的八大忌语。

8.如何做好转训工作？

• 人才教练：做教练型领导者

1.为什么滑雪教练可以培养出网球高手？

2.教练存在的前提：相信人的潜能；

3.教练与指导的本质变化；

4.教练技术的两大关键：听和问；

5.提问题比教别人怎么做更有益处：五个好处；

6.案例：有一种领导，叫“元芳，你怎么看？”

7.案例：诸葛亮是如何败给司马懿的？

• 人才促动：领导者如何教练下属

1.以赋代教：重点不是教，而是学；

²促动，让他产生顿悟；

²如何促动：六句口诀。

2.教练的第一技能：深度聆听

²第四级聆听；

²3R聆听模式。

3.教练的第二技能：高能提问

²赋能式问话的技巧；

²精准提问的七个“抽屉”；

²直逼本质的五个“WHY”。

4.教练的第三技能：群策群力

²需要追求意见一致吗？

²两个群策群力的方法；

²如何让会议碰出火花？

5.教练式问话演练。

• 人才引导： GROW教练模型

1.何为GROW教练模型

2.Goal：目标设定

²期望的成果是什么

3.Reality：目前状况如何

²挖掘真相

²澄清

²理解

4.Options：:你有哪些选择？

²探寻备选方案

²征寻建议

5.Will：你要做什么？

²阐明行动计划

²设立衡量标准

²规定分工角色

²建立自我责任

6.GROW教练模型练习。

• 人才梯队：让人才“量产化”

• IBM、GE：“我们是人才工厂”
• 师徒制：如何让新人快速上手？

²问题：如何师父带好徒弟？

• 储干制：如何把“苗子”打造成“干将”？

²案例：京东是如何打造“管培生”的？

• 璞玉计划：如何把“潜力股”升级为“明星股”？
• 轮岗计划：如何让将才跨界，变帅才？

²案例：谷歌与联想如何轮岗？

• 人才复制：复制更多的“你”

²告诉他该做什么（职责）；

²告诉他做好的标准是什么（标准）；

²训练他如何做好（培训）；

²让他去做（授权）；

²反复修正，直到你可以离场（检讨）；

²去做更应该做的事（开拓）；

²让他也学会并实践1-7步骤（复制）！

• 人才进化：让人才“自成长”

• 以赛代练：促使人才加速成长

²潜力是竞争出来的；

²工具：红蓝军制

• 鲶鱼效应：激发人才内在活力

²“空降兵”来的不只是一个人；

²思考：如何对待空降人才？

• 替补体系：催化人才快速蜕变

²人才是在“板凳”长出来的；

²工具：岗位流动制、见习官制

• 淘汰机制：迫使人才自主进化

²骨干是折腾出来的；

²工具：GE活力曲线、人才盘点机制。

• 人才同修：让人才“自熔炼”

1)共勉：如何让团队共同鞭策？

²工具：团队批评机制、团队夸奖机制

2)共情：如何用行动感染团队？

²视频案例：卡特教练

3)共创：如何让群众教育群众？

²工具：学习社区法

4)问题讨论与练习：

²如何让表扬的价值*化？

²如何让批评产生实际效果？

• 人才管理的现实问题探讨

• 当下属的情绪很低落时，怎么办？
• 当下属工作业绩下降时，怎么办？
• 当下属出现重大差错时，怎么办？
• 当下属工作有挫折感时，怎么办？
• 当下属发生纠纷冲突时，怎么办？
• 如何面对说泄气话的下属？
• 如何面对拼命努力却失败的下属？

第三阶段：人才的激励、授权与留用

• 人才激励：领导者的核心能力

1、思考：下属工作不得力就是能力不行、素质不好？

2、思考：关注优秀员工还是落后员工？

3、员工发牢骚对不对？先批评还是先表扬？物质奖励创新好么？

4、领导者的核心能力激励团队追随；

5、愿景与考核：梦想归梦想，绩效归绩效；

6、思考：考核结果还是考核行为？

7、看电影学激励。

• 激励原理：发现需求，满足需求

1、画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？

²画饼理论：“饼太大了，我消化不了”。

2、掏心掏肺，员工不领情，怎么办？

²需求层次论：对症下药、量体裁衣；

3、设置奖项，员工不心动，怎么办？

²期望理论：激励水平=可能性X关联性X渴望度；

4、给予奖励，认为应得的，怎么办？

²双因素理论：巧妙处理“应得”和“太好”；

5、公平理论：不是多与少，而是公平性；

6、XY理论：左手激励，右手压力。

7、讨论：员工工资是否应该透明？

• 激励策略：少花钱的实用方法

1、鼓掌激励法：到底鼓多少下？

2、演讲激励法：视频赏析：芈月和华尔街*；

3、赞赏激励法：明确到某个点，高声“广播”，真诚并恰如其分；

4、反馈激励法：工作*的动力源自对结果的反馈；

5、感情激励法：经营心灵，套牢热情；

6、荣誉激励法：承认贡献、顶着光环、赋予认同、名字命名；

7、参与激励法：让员工有参与感；

8、负面激励法：“以罚代教”。

9、激励训练与演练。

• 激励机制：管理者实用的机制

1、目标激励法：工作目标指引；

2、培训激励法：给优秀员工培训机会；

3、晋升激励法：晋升可造之材；相马更赛马，有为就有“位”。

4、PK激励法：游戏互动，体验感悟；

5、危机激励法：制造有挑战性的环境；淘汰不思进取者；给员工“良性压力”；

6、绩效激励法：360度评估；

7、二八激励法：让榜样的力量驱动团队的潜力；

8、视频赏析：周莹如何激励团队。

• 奖金激励：如何有效分配奖金？

1、如何分配奖金，才能让员工如狼似虎？

2、销售拿丰厚提成，公司却在快速失血，怎么办？

3、公司想要全国市场，团队只去“北上广深”，怎么办？

4、公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？

5、花样翻新的销售奖金，让员工目光短浅，行为扭曲，怎么办？

6、奖励权重：钱花到哪里就是重视哪里，时间花给谁就是重视谁；

• 关于授权：不懂授权，你会把自己累死

1、问题讨论：为什么领导总是很忙、很累？一份签字最多几个人较好？

2、你正确理解授权了吗？为什么管理者必须要授权？合理授权的益处是什么？

3、授权的7个心态和授权者应该做什么；

4、把握授权的*时机；

5、授权工作中常见的问题及别让授权失控；

6、授权的范围的不能授权的事项。

• 如何授权：授权方法不对，努力白费

• 什么是充分授权？
• 我们应授权给谁？

²春江水暖鸭先知；

²让听得见炮声的人做决策；

²如何选择合适的赋权人选？

• 不要“抢”员工的责权利

²为什么他们喜欢指挥“驾驶员”？

²如何做个安静拿着地图的“副驾驶”？

²如何尽量让员工去表现？

• 掌握两大授权模型：
• 授权七字法：

²选：选择最合适的人/情境领导/人才标准/.授权对象的判断要点；

²讲：明确目标和责任 /责任稀释定律/责任跳动定律；

²给：能放开的具体权限；

²看：看着干/“远看而不是插手”；

²防：防止猴子跳到你的背上；

²查：进度、质量、违规；

²评：评好坏/即时反馈；

• 一放就乱、一管就死，怎么办？
• 授权训练与演练。

• 关于人才流失：辩证看待流失问题

• 什么才是对公司的忠诚？
• 什么原因使人才不愿意待下去？
• 员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者；
• 关于留人，领导者要做好哪些方面的工作？
• 面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
• 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；
• 工具：阿里人才盘点制、六YU攻略。

• 留人留心：人才挽留的六个方法

• 通过HR引导将心比心；
• 通过管理造人吸星大法；
• 通过文化凝聚欲走不能；
• 通过待遇挽身“金手铐”；
• 通过感情稳心以心交心；
• 通过事业留人职业目标。

• 离职面谈：多一个朋友，少一个敌人

• 对于离职的人才，到底留不留？
• 人走茶不凉：离职面谈的3个注意事项；
• “最后的晚餐”：离职面谈的2个关键方法；
• 工具：离职管理五步曲；
• 离职面谈演练与训练。
• 人才管理特训